Cesaretin Kimde Olduğunu Kim Bilebilir?

Düne kadar agresif, baskın kişilerin cesur kararlar almada mahir olduğunu hatta bu özelliklerinin kendi karakterlerinin temelini oluşturduğunu sanırdım.

Yanılmışım!

Aslında agresif kişiler mevcut pozisyonlarını aşırı önemsiyorsa çok gerekli durumlarda dahi cesur kararlar alamayabiliyorlarmış ve bu agresif yapılarının arkasında mevcut pozisyonlarını korumak yatıyormuş.

Galiba bu yeni farkındalığımdan sonra baskın yapılı kişilere daha farklı yaklaşıyor olacağım. Sürekli bu kişilerin agresifliğinin temelinde mevcut durumu korumanın mı yoksa talepkar olmalarının mı bulunduğunu sorgulayacağım.

Cesur olmak neden bu kadar önemli derseniz, birçok konuda olduğu gibi günümüz rekabet ortamı cesur kararlar alabilen kişilere olan ihtiyacı ortaya çıkarıyor.

Hepimizin aşina olduğu gibi birçok sektörde ciddi değişimler yaşanıyor. Bu değişim ortamına ayak uydurmada cesur ve radikal kararlar almak gittikçe önem kazanıyor. Cesur kararlar almadan yalnızca mevcudu koruyarak bir yere kadar gidilebilebiliyor ve eninde sonunda kötü son kaçınılmaz bir gerçek olarak karşımıza çıkıyor.

Belki cesur kararlara imza atamayan bazı yöneticiler agresif tutum sergileyerek çevrelerindeki değişim taleplerini sindirebiliyorlar ve üstlerinin dikkatlerini başka bir yere çekebiliyorlar ancak bu tutum orta vadede organizasyonda onarılması güç zararlara yol açabiliyor.

Bu farkındalığın yaygınlaşması bu yüzden oldukça önemli.

Değerli insan kaynakları uzmanları! Yeni personel alımlarında ilerleyen dönemlerde cesur kararlar alabilme potansiyaline sahip adaylara yönelip bu tarz kişileri organizasyonunuza kazandırarak şirketiniz için önemli bir katkıya imza atabilirsiniz.

Değerli şirket sahipleri ve üst düzey yöneticiler! Şirketlerinizi emanet edeceğiniz yöneticilerinizi seçerken bu yorumdan hareketle adayların dış görünüşüne aldanmayıp “içine” bakabilir böylelikle organizasyonunuzu emin ellere teslim etmiş olabilirsiniz.

Son sözümüz cesur kararlar almada zorlanan ve bunun yerine agresif tutum sergilemeyi tercih eden dostlarımıza! 

Değişim talepleri üzerinde baskı kurarak, zaman zaman biraz gürültü patırtı da çıkararak belki bugünü kurtarabilir hatta başarılı olarak bile değerlendirilebilirsiniz. Ancak dikkatli gözler yarınların tehlikeye girdiğini çok geçmeden farkedecekler ve sizlerin tarzını sorgulamaya başlayacaklardır.

Bizden konuya dikkat çekmesi...

Bir an önce bu tutum değişikliğine girmeniz herkes açısından hayırlara vesile olacaktır.

 

Hüseyin Adanalı

20.12.2010

á Başa Dön

 

 

---

Eski Şirkete Yeni Adet

Bir varmış, bir yokmuş.

Bir ülkede eski mi eski bir şirket varmış. Bu şirketin eskiliği yalnızca yaşında değil, sürdüregeldiği bir türlü değiştiremediği alışkanlıklarındaymış.

Bu şirket değişen rekabet koşullarında ayakta kalabilmek için şirket dışından mahir bir yönetici transfer etmiş.

Yöneticinin şirkete adım attığı ilk gün şirket çalışanlarının neredeyse tamamı ona kıs kıs gülmüşler ve “kimler geldi kimler geçti” şeklinde kendi aralarında dedikodu yapmışlar.

Yeni yönetici işe tüm çalışanlarla birebir görüşmeler yaparak başlamış. Kiminle görüştüyse herkesten istinasız aynı yanıtı almış: “Bu şirkette herşey değişmeli. Hiçbir şeyden mutlu değiliz!”

Görüşmeler sonucunda yöneticinin elinde uzun bir yapılacaklar listesi oluşmuş. Yönetici herkesin birçok konudan şikayetçi olmasından dolayı birşeylerin düzeltilebileceği ümidine kapılmış. Böyle düşünmesi için birçok neden varmış. Nitekim birçok sorun alanı ortakmış, görünürde herkes birşeylerin değişmesini istiyormuş.

Ancak gelin görün ki; yapılacaklar listesindeki kalemler tek tek yaşama geçirme aşamasına geldiğinde şirket çalışanları tarafından bu değişiklikler direnç ile karşılaşmış. Herkes bir işin neden yapılamayacağı konusunda uzun uzun gerekçeler sıralarken kimse nasıl yapabiliriz sorusunun yanıtına odaklanmamış.

Çalışanları değişim sürecine katmak için bir bekleyen, iki bekleyen yönetici sonunda sabır taşı gibi çatlayıp, tarzını değiştirmiş ve daha otoriter bir yaklaşıma bürünmüş. Ve o andan sonra çevresine “bu yapıla, şu yapıla” şeklinde emirler yağdırmaya başlamış.

Kimse yöneticinin bu tarzından hoşlanmamış ancak yüzüne de birşey söylememiş. Bununla birlikte kapalı kapıların ardında direniş tamtamları çalınmaya başlamış. Başlatılan hiçbir çalışma akmamış, çoğu yarım kalmış. Yönetici direnişle karşılaştıkca tarzı sertleştirmiş. Sertleştikce direniş daha da artmış. Bu ortamı gören ve başlangıçta kendisine sahip çıkan şirket sahipleri ise yavaş yavaş yöneticiden desteklerini geri çekmeye başlamış. Şikayetçi oldukları kırk yıllık göz ağrıları ile yeni gelen yöneticiyi çekiştirmeye başlamışlar.

Bu tavır yöneticinin gözünden kaçmamış ve midesi bulanmaya başlamış. Başlangıçta koşarak geldiği şirkete o andan itibaren sürünerek gelmeye başlamış.

Ve bir gün canına tak etmiş. İstifasını sunup şirketten ayrılmış.

Eski şirkette herkes ayrılan bu kişinin arkasından nasıl bilirdiniz sorusuna “iyi bilirdik, iyi adamdı” cevabı vermişler ve bildikleri doğrultuda çalışmaya devam etmişler.

Eski şirkette şimdilerde ne mi oluyor?

Bir yandan eskimeye devam ediyor, bir yandan da kendilerini düze çıkaracak beyaz atlı yöneticisini arıyor.

Bu pozisyonla ilgilenenler  “... baş avcısı” firmasıyla temasa geçerek bu şirkette yönetici olmak için şansını deneyebilir.

Yalnız bizden uyarması: Eski şirkete yeni adet getirmek hiç kolay olmuyor!

Sizin Oyununuz Hangisi?

Anne karnında başlıyoruz minik minik oyunlar oynamaya. Nitekim, ilk tekmeler bunun alameti...

Çocukluk dönemi derseniz tüm gün oyunla geçiyor; sabah kalk oynamaya başla, gece oldu son enerjileri yatakta oyunla harca.

Garry Landreth’in dediği gibi “kuşlar uçar, balıklar yüzer, çocuklar oyun oynar”.

Büyüyoruz, ancak hala aklımızda oyun var...

Oyun oynarken zamanın nasıl geçtiğini anlamıyor insan. Adeta zaman duruyor, bir de bakmışsın saatler toz olup gitmiş.

Herkesin hoşlandığı, kendine seçtiği oyunlar farklı farklı.

Bazıları bütün gün bir topun peşinde. Sokakta bir taş görse, onu topa benzetir başlar önüne gelene çalım atmaya. Gençliğinde lisanslı oynar semt takımında. Gazeteyi spor sayfasından okumaya başlar, hep de orada kalır diğer sayfalar çekmez ilgisini.  Okul, iş güç derken izin vermezler topçu olmasına ancak bu aşk hiç sönmez, bir ukde olarak kalır içinde. İlerleyen yaşlarda kendini parçalarcasına halı sahalarda sergiler hünerini. Her hafta sonunu futbol ile yaşar. Kim takar karısını, çocuğunu. Antrenör gibi takım kurar. 4-4-2, 3-5-2.  Zafer kazanıldığında yoktur ondan mutlusu. Otoriteler bir araya gelir, düzülür methiyeler uzun uzun. Mağlubiyetlerde ise hayata küsülür, yerin dibinde yer aranır en gizlisinden.

Bir başkamız evcilik üzerine kurar hayatını. Varsa yoksa bez bebekleri. Çocukluktan başlar onları yıkaması, gezdirmesi, yedirmesi, uyutması. Anne olmak bir misyondur bu kişiler için. Gençlik yıllarında abla olunur komşunun çocuklarına, ilk annellik provaları buralarda yapılır. Derken evlilik, bir iki çocuk bir bakarsın hayaller gerçeğe dönüşür, kahramanımız anne olur. Ardından saçlar süpürge edilir bu oyun için.

Bir başkamız paradan hoşlanır. Yaşamı para kazanmak, kazandığını saymak üzerine kurgular. Zengin olan birçok kişi gibi– açıkçası ben onların yalancısıyım- pazarda limon satılır, su satılır. Sonra eşten dosttan, biraz da bankadan borç alınır. Allah yürü ya kulum dedi mi bir kere bir bakmışsınız Türkiye’nin sayılı zenginlerinden biri olunmuş. Fabrikaları başka fabrikalar, hanları hamamları başka yatırımlar takip eder. Son nefese kadar devam eder bu kazanma ve biriktirme hırsı. Amaç harcamak değildir, haz para kazanmaktan alınır.

Bazılarımız da arkadaşları, dostları için yaşar hayatı. Onların lugatında hayır yoktur. Vermek ise ana düsturdur. Yardım etmek hemen ikinci sırada gelir. Mekanlar mesafeler önemli değildir, dost canlıları için. Yeter ki bir alo de. Atlar gelirler ne olursa olsun. Onların sermayesi, birikimi dostlarından ibarettir. Onlar kendilerini böyle zengin hissederler, buradan beslenirler.

Tüm bu karakterlerin ortak noktaları oynadıkları oyunu çok sevmeleridir. Ve bu durumun doğal sonucu olarak oyunlarını gerçekten çok iyi oynarlar. Oyunları üzerine yakışır, sakil durmaz. Bundan enerji alırlar ve çevrelerine enerji saçarlar.

Mutluluk bu olsa gerek; zamanın nasıl geçtiğini anlayamamak. Oyunda zorlansa bile pes etmemek ve hatta bu durumda dahi zevk alabilmek.

Bunca günlük sorumluluk ve derdin arasında böyle anların kıymetini bilmek lazım gibime geliyor. Oyunu olanlar ve hala oynayabilenler bu yüzden çok şanslı. Oyunu olmayanlara gelince, onlara kalan tek teselli “seninle oynayabilir miyim?” sorusuna alacakları içten bir “evet” yanıtı.

Üç Kişilik İş Yapmak Zorundayız!

Acı ama gerçek!

Eğer hem gelişmiş ülkeler standardında yaşamak istiyorsak ve hem de çalıştığımız şirket günümüz rekabet koşullarında ayakta kalacaksa; Çin, Hindistan, Romanya, Bulgaristan gibi ülkelerde çalışanlara göre en az üç kişilik iş yapmalı ve bunun sonucunda  da iki kişilik maaş alıp, geri kalan bir maaşı da verimlilik artışı olarak rekabet için kullanmalıyız.

Neden böyle bir yükün altına girmemiz gerektiğini soruyorsanız, yanıt oldukça açık. Nitekim, yukarıda saydığımız ülkelerle işçilik ücretlerimizi karşılaştırdığımızda ülkemiz ücretlerinin onlara göre en az iki kat yüksek olduğunu ve böyle bir rekabet ortamında başarılı olmak için başka bir çıkış yolumuz olmadığı bariz bir şekilde görülüyor.

O zaman nasıl olacak da hem üç kişilik iş yapar bir hale geleceğiz hem de böyle çalışmaktan gocunmayıp halimizden mutlu olacağız?

Öncelikle işlerimizi verimlilik bakış açısıyla tekrardan değerlendirmemiz gerekiyor. Katma değer yaratmayan aksine bizi bürokrasiye boğan tüm işleri ortadan kaldırarak işe başlayabiliriz. Ayrıca şirket içinde enerji kaybına yol açan departmanlar arası iç çekişmeleri bir yana bırakmalıyız. İleri teknolojinin nimetlerinden azami oranda yararlanmayı hedeflemeliyiz.

İşlerimizi verimli hale getirdikten sonra odaklanmamız gereken konu bireysel becerilerimizi geliştirmek olmalı. Hem teknik hem de davranışsal açıdan becerilerimizi geliştirmek için yoğun çaba sarfetmeliyiz. Ayrıca şirketlerimiz, çalışanlarının mutluluğu için gerekli alt yapıyı hazırlamalılar. Başta maaş ve yan haklar olmak üzere, çalışanların memnuniyetini artıracak diğer yönetsel kararları yaşama geçirmeli, çalışanları “sömürülüyorum” duygusundan uzaklaştıracak uygulamaları devreye almalılar.

Eğer bu konularda bir an önce harekete geçemezsek, gelişmiş bir ülke standardında yaşama hayalimiz hiçbir zaman gerçekleşemeyecek ve hatta yaşam koşullarımız daha da kötüleşecek. Yapmamız gereken; işveren ve çalışan kesimlerinin “verimli olma ve adil paylaşma” unsurlarını içinde barındıran bir modelde bir an önce el sıkışması ve bu yönde eyleme geçmesi.

Unutmayalım, rekabetin soluğu ensemizde. Çin, Hindistan derken, şimdilerde Romanya ve Bulgaristan karşımıza çıktı. Sırada başka ülkeler de var.

O zaman, treni bu sefer de kaçırmayalım, elimizi çabuk tutalım.

Cefakar Türk Anneleri

Size müjdeli bir haberim var!

Artık Batı’nın içi geçmiş yaşlı amcalarının 100 yıl öncesinde keşfettikleri bayatlamaya yüz tutmuş, hem günümüz gerçeklerine hem de ülkemiz şartlarına uymayan satış tekniklerine itibar etmemize gerek kalmadı!

Güncel ve etkili satış tekniklerine yönelik kritik bilgi birikimi çok yakınımızda duruyor. Yapmamız gereken tek şey; yanı başımızda duran binlerce örneğe dikkatlice bakmak ve bu örneklerden çıkaracağımız dersleri satış ekiplerimize uyarlamak. Lafı daha fazla uzatmadan satış konusunda birçok açıdan esinlenebileceğimiz kitleyi sizlere büyük bir onurla tanıtmak isterim: Cefakar Türk Anneleri...

Evet yanlış okumadınız. Bildiğiniz ülkemiz annelerinden, yani benim eşim gibi annem gibi aynı şekilde sizlerin eşleri, anneleri gibi klasik Türk Annelerini kastediyorum.

Ne alaka demeyin. Çünkü ülkemizin tipik anne profilini detaylıca incelediğinizde başarılı bir satışçının sahip olması gereken en temel yetkinliklerle karşılaşıyorsunuz: Israr etme, sabırlı olma, enerjik olma ve kendi kendini motive etme...

Gelin, incelememize “ısrar etme” yetkinliği ile başlayalım.

Saatler yemek zamanını gösterdiğinde anneler büyük bir özenle küçük çocuklarının yemeklerini hazırlıyorlar. Daha sonra “tavşan kaç, kurt kovala misali” bir tempoda çocuklar önden, anneler arkadan bir lokma yemenin amansız mücadelesine başlıyorlar. Başlangıçta hızla tüketilen birkaç lokma, sonlara doğru uzun zaman dilimlerine yayılıyor.  En son lokmaların mideye giriş frenkansı onlu dakikaları buluyor. Anneler büyük bir azimle pes etmeden çocuklarına son lokmayı yedirmeyi çalışırken gösterdikleri çaba bizlere müşterisini teslim almaya çalışan satışçının halini anımsatıyor.

Annelerin yemek yedirmekte gösterdiği ısrar, beraberinde sabırlı olma yetkinliğini getirse de esas olarak sabrın doruğa çıktığı an, çocuk uyuturken yaşanıyor. Çocuk odasında kucakta atılan sayısız turlar, sayısız ninniler masallar, “belki temiz hava iyi gelir” ümidiyle balkonda hava aldırmalar ve en son çare olarak bebek arabası ile ev dışında atılan turlar ülkemiz annelerinin nasıl birer sabır küpü olduğunu bizlere kanıtlıyor.

Enerjik olma yetkinliğine gelince bu konuda çok fazla birşey söylemeye zaten gerek olmadığını belirtmeliyim. Tüm gün çocukların peşinden koşan, gözlerini bir an için  onların üzerinden ayırmayan annelerin sahip olduğu enerji miktarı kaç kaloridir, açıkçası tahmin bile edemiyorum.

Tüm bu fedakarlık ve özverilerin sonucunda çocukların annelerine doğru coşkuyla koşması, “annem” diyerek bacaklarına sıkıca sarılması, anneleri yeni bir gün için öyle şarj ediyor ki, buna da havalı ismiyle kendi kendini motive etme diyoruz.

Gördüğünüz gibi annelerimiz tüm kritik satışcı yetkinliklerini üzerinde taşıyorlar. Bu yüzden yapmamız gereken tek şey işini, Türk Anneleri gibi yapacak satışçıları bulmak ve onları bu yönde motive etmek...

Her ne kadar çocukken annesinin yakın ilgisinden zaman zaman sıkılan bir kişi de olsam, bana kazandırdıklarını düşündüğümde değerli annemin önünde saygıyla eğiliyorum ve bu vesile ile tüm ülkemiz annelerine işlerini büyük bir özenle yerine getirdiklerinden dolayı şükranlarımı sunuyorum. İyi ki varlar...

Hayatın Sonu: Beni Yönetici Yapmadılar !!!

Asıl konuya geçmeden isterseniz gelin birlikte şu soru üzerinde biraz kafa yoralım.

Yönetici olunca insanın hayatında ne değişiyor?

Öncelikle, bulutlara yakın insanlarla daha fazla haşır neşir olmaya başlıyorsunuz ve bu insanlar sizi ismen ve cismen daha yakından tanıyorlar. Odanız genişliyor, şirket arabanız oluyor. O güne kadar her adım attığınızda birilerinden aldığınız izinlerde önemli bir azalma yaşanıyor, hareket serbestiniz artıyor. İşlerinizi seçip, sevmediklerinizi ekibinize çakma pardon delege edebilme olanağına sahip oluyorsunuz. Tabii ki maaşınız artıyor, o güne kadar yanınızdan geçmeyen bazı “yan haklar” hakkınız oluyor. Yıl sonunda, hedeflerinize ulaşırsanız prim alıyorsunuz.

Yönetici olunca özel yaşamınız da değişiyor. Yönetici yazan kartvizitinizi okul arkadaşlarınıza göstererek hava  atabiliyorsunuz. Eşinizin, annenizin “hala bir müdür bile olamadın” dırdırlarından kurtuluyorsunuz. Eskiden oturduğunuz ev küçük, yaşadığınız muhit sevimsiz gelmeye başlıyor. Gardırobunuz yenileniyor. O güne kadar gardırobunuza girememiş bazı markalar askılarda yerini alıyor. Çocuğunuzu daha iyi bir okulda okutmayı düşünmeye başlıyor ve zorlanarak da olsa bu emelinize ulaşıyorsunuz. Tatilde gittiğiniz yerler, kaldığınız oteller değişiyor. Kısacası sınıf atlıyorsunuz.

Tüm bu olumlu (?!) değişimler tabii ki bedava olmuyor, belirli bir bedel karşılığında kişiye sunuluyor. Daha yoğun bir tempoda, daha çok baskı altında çalışıyorsunuz. İşe giriş-çıkış saatiniz belli olmuyor, mesailer uzuyor. Stres düzeyiniz tavan yapıyor. Sağlık problemleriniz başlıyor. Zamanınızın yönetimi elden kaçıyor. İş, yaşamınızın merkezine oturuyor ve diğer şeyler bundan sonra gelmeye başlıyor.

“İyi yaşamak ve/veya birşeyler başarmak” için yanıp tutuşan hırslı insanların önemli bir bölümü kariyer denen o bilinmez uğruna bu kızgın çemberin içine girme zorunluluğu hissediyorlar. Diğer yandan bu insanlar ülkemizde uzman olarak kalırlarsa, en çağdaş şirkette dahi yukarıda bahsedilen faydaların ancak %30’una sahip olacaklarını biliyorlar. Bu yüzden de iyi bir -hatta ortalama demem belki daha doğru olur- yaşam sürmek ve kendini iş yaşamında kabul ettirmek için birçok insan öyle ya da böyle bir ekibe yönetici olmak için uğraş veriyor.

Bu uzun girişten sonra sanırım artık asıl sorumuza “beni neden terfi ettirmediler” sorusuna dönebiliriz.

Yukarıda da bahsettiğimiz gibi terfi edip yönetici olmak birçok insan için temel amaç haline geliyor. Bu nedenle de birçok çalışan canını dişine takarak çalışıp, gerektiğinde kulisler yapıp bu nihai amaca kilitleniyor. Herbir terfi ihtimalinde beklenti içine giriyor, terfi ettirilmediğinde ise büyük bir yıkımla karşılaşıyor. Aklında hep şu soru yer kaplıyor: Ben ne zaman yönetici olacağım?

Sorunlar bununla sınırlı kalmıyor. Neden terfi ettirilmediği konusunda çoğu kez net bir yanıt alamadığı için hakkım yeniyor psikolojisine kapılıp şirketine olan inancı gittikçe zayıflıyor. Hele bir de boş pozisyon şirket dışından bir kişi ile doldurulmuşsa yaşanan olumsuz duygular doruk noktasına ulaşıyor.

Terfi bekleyip alamayan ve başka bir yere de gidemeyenler belirli bir zaman sonra küskünleri oynamaya başlıyorlar. Her konuda olumsuz düşünüp bu olumsuz ruh hallerini çevrelerine yayıyorlar. Yeni gençleri adeta “zehirleyen” bir abi/abla olarak ortalarda mutsuz mutsuz geziniyorlar.

Sanırım, bu anlattıklarım sizlerin de gözlerinde “terfi edememe mağdurlarının” ruh halini canlandırdı. Çevremizde bu duruma düşmüş birçok kimse olabilir, belki de içimizden bazılarımız şu an bu durumda.

Bu insanlardan ümidimizi kesmeli miyiz?

İsterseniz gelin son olarak da bu soruya yanıt arayalım.

Bence, bu insanları kazanmak için birşeyler yapabiliriz ve hatta birşeyler yapmalıyız. Yapacağımız şeyler bu kişilerin olumsuz duygularını azaltmalı, yok olmaya yüz tutan çalışma heyecanlarını geri getirmeli.

Bunun için de öncelikle şirketlerimizde uzman kalmanın terfi edememenin maddi kayıplarını en aza indirgemeliyiz. Ayrıca terfi almamış ve belki de hiç alamayacak kişilere çok net bir şekilde terfi edememe nedenlerini açıklayabilmeliyiz. Başlangıçta bu geribildirim bu kişilere biraz ağır gelse de zaman içinde bu geribildirimi hazmetmeleri mümkün olacak ve ayakları yere basacaktır.

Terfi edememiş ancak işini iyi yapan kişileri, genç ve deneyimsiz çalışanları yetiştirmek ve şirkete oryante edebilmek için kullanabiliriz. Bazı sektörlerde bu kıdemli uzmanları şirketin yan sanayilerinde ya da  bayilerinde yönetici olarak değerlendirebiliriz.

Tüm bu girişimler de sonuç vermez ise bizim terfi mağduru arkadaşlarımız hala yönetici olacağım ısrarını devam ettirip negatif tutumlarını sürdürürse de son çare olarak dostça el sıkışma yolunu bulmalıyız.

Kariyer kariyer diye birçoğumuzun kabusu haline gelen iş yaşamındaki bu sorunu yok sayamayız. Birçok konuda olduğu gibi bu konuda da eyleme geçmek en doğru yol olarak karşımızda duruyor.

O zaman ne duruyoruz eyleme geçelim.

Herkese hayırlı kariyerler !

 

Hüseyin Adanalı

10.08.2010

á Başa Dön

 

 

---

Satınalma Kararını Kim Vermeli?

Gelin birlikte bir hikaye yazalım.

Siz işini en iyi şekilde yapmaya çalışan sorumluluk sahibi bir uzman olun. Ben de sizin işlerinizi pek bilmeyen, işi uzaktan yönetmeyi tercih eden yöneticiniz olayım.

Bir gün, yeni bir proje yapılması gereksin. Bu projeye lider olarak siz atanın. Projenin kapsamı dış kaynak kullanım gereksinimi doğursun. Siz bu konuda uzun uzun araştırmalar yapın, birçok firma ile görüşün. Daha sonra bu firmaları belirli kriterlere göre değerlendirin ve bir önceliklendirme oluşturun. Tüm bu çalışmaların ardından dosyanızı yöneticinize sunun.

Yöneticiniz olarak ben önüme gelen çalışmayı üstün körü inceleyeyim. Dosyada yazılanlardan pek birşey anlamadığım gibi bir de sorumluluk almaktan kaçmak için kritik kararı satınalma bölümüne paslayayım.

Satınalma bölümü dosyayı incelesin. Ancak daha önce böyle bir proje üzerinde çalışmadıkları için onlar da konuya “Fransız” kalsınlar. Hemen dosyanın en son sayfasına yani fiyat karşılaştırması tablosuna odaklansınlar.

Bu projede değerlendirmeye girmiş 3 firma olsun. Bu firmalardan ilki; sizin içinize sinen, işini layıkıyla yapacağına inandığınız firma. İkinci firma; ne deve ne kuş, devekuşu konumunda olan, kısaca ortalamanın ortalaması şeklinde niteleyeceğimiz bir firma. Üçüncü ise fiyat açısından en cazip seçeneği sunan, hizmet düzeyi açısından birçok riski içinde barındıran ucuzcu firma.

İncelemesi bittikten sonra satınalma yöneticisi kalkıp bana gelsin. Biz kafa kafaya verip “birileri bir gün birşey sorar, cevabını veremeyiz” endişesi ile en ucuz fiyatı veren firmayla çalışmada karar kılalım.

Daha sonra kararı size tebliğ edelim. Duruma şaşırın ve şaşkınlığınızı üzerinizden atar atmaz hemen karara itiraz etmek için bana gelin. Ben, sizi dinler gibi yapayım ancak dinlemeyeyim. Yanıtlarımla, topu sürekli taca atayım. Siz de ümitsizliğe kapılın ve içinizden “ne haliniz varsa görün, ben uyarılarımı yaptım” deyin.

Proje başlasın. Korktuğunuz başınıza gelsin. Seçilen firmadan doğru dürüst destek alamayın. İşler aksamaya başlasın. Bir gün projenin gecikmesinden dolayı üst yönetimden fırça yemiş bir halde sizi yanıma çağırayım. Sizi suçlar tarzda “Neden işler iyi gitmiyor” sorusunu sorayım. Siz de öfkenizi kontrol edemeyin ve “Bu sorunun yanıtı sizde. Ben bu firma ile çalışalım demedim” deyin. Ben de bu yanıtı duyunca sinirleneyim ve hemen cevabımı iade edeyim: “Sen başından beri bu adamlara ön yargı ile baktın. Yardım etmezsen, adamlar ne yapsın”.

Bu sözlerden sonra durumun ümitsizliğini fark edin. Daha fazla yorum yapmadan geri adım atın. Ancak bu anda bana karşı, şirkete karşı içinizde birşeyler kopsun. O günden sonra vitesi düşürün. Eskisi gibi işe istekle gelmeyin.

İsterseniz hikayemizi daha fazla uzatmayalım. Gördüğünüz gibi gidişat hiç de iyi değil.

Basit bir satınalma kararı deyip geçmemenin ne kadar önemli olduğu bu hikayede tüm çıplaklığı ile gözler önüne seriliyor. Yanlış bir karar ve ardından izlenen olumsuz bir tutum, işi ne noktalara getiriyor. İyi niyetle işini yapmaya çalışan bir uzman böyle bir sürecin ardından neredeyse işten kopma noktasına geliyor.

Satınalma kararı alırken konuya salt maliyet bakış açısı ile yaklaşmamanın en doğru seçenek olduğu gün gibi aşikar. Gelecekte oluşabilecek görünmeyen maliyetleri azaltmak için karar sürecinin içine kullanıcıyı dahil etmek ise doğru yönde atılacak ilk adım. Tüm bunlar yapıldıktan sonra kullanıcıya satınalma kararını bizzat etkileyebildiği hissini vermek ve güvendiği dış kaynak ile yola çıktığına inandırmak çok daha kolay oluyor. Üstelik çalışanlar “bahane üretmek!?” ile suçlanmıyor, aksine işini sahiplenmeleri ile gurur duyuluyor.

Özetle, kullanıcı satınalma sürecine ne kadar dahil olup kararı etkileyebiliyorsa hikayede anlatılan “son”dan farklı olarak, bu yaklaşımda “son” mutlu bitiyor.

Enerji Katan Alışveriş

Birçok erkek gibi alışveriş yapmaktan pek hoşlanmıyorum.

Hele bir de hafta içi yaşanan yoğun iş temposunun ardından hafta sonu gelip çattığında kabarmış alışveriş listesi önüme geldiğinde “alışveriş yapma” fobim kabus gibi üzerime çöküyor.

Afakanlar basma mertebesine ulaşan bu sıkıntının “son zamanlarda gittikçe artan oranda AVM’lerden alışveriş yapma alışkanlığımla” bir ilişkisi olduğunu düşünüyorum. Bu yüzden de insanların yoğun olduğu ve birbiriyle etkileşim kurmadan duyarsızca hareket ettiği bu gibi kapalı ortamlara gitmekten, oralarda zaman geçirmekten ve alışveriş yapmaktan mecbur kalmadıkça kendimi sakınmaya çalışıyorum.

Neden AVM’ler bana bu kadar sıkıcı geliyor sorusuna kendimce şu yanıtları veriyorum: Öncelikle bu mekanlarda alıcılar ve satıcılar arasında ya hiç etkileşim olmuyor ya da orada soluduğumuz hava, etkilendiğimiz aydınlatma gibi suni oluyor. Diğer yandan AVM’lere giriş ve çıkışta yaşanan trafik keşmekeşini, anlamsız güvenlik kontrolünü ve tüm mekan boyunca uğuldayan ve insanı yoran gürültüyü şöyle bir hesaba kattığımda zaten az olan alışveriş yapma enerjimin niye dibe vurduğunu daha iyi anlayabiliyorum.

Her ne kadar İstanbul başta olmak üzere birçok büyük şehirde her 500 metrede bir AVM inşa edilip tüm bilindik markalar buralara konuşlanıp insanlara “buralardan alışveriş yapın” telkini yapılsa da hala alışveriş yaparken nefes alabileceğimiz hatta enerji ile dolabileceğimiz klasik çarşıların mevcut olmasından dolayı ne kadar memnun olduğumu söylemeden geçemeyeceğim.

Bizlere, “özgün alışveriş” deneyimini yaşatacak klasik çarşılar nerede derseniz; İstanbul’da Mahmutpaşa, Kapalıçarşı, Mısırçarşısı ve Kadıköy Çarşısını özellikle de Cumartesi günleri tam bir çümbüş havasında insana yaşattığı zevki ile hatırlatmak isterim. Bunların dışında, ülkemizin hemen her şehrinde böyle bir çarşıyı bulabiliriz. İsterseniz bu çarşılarda yaşananları şöyle bir anımsayalım.  

Bu çarşıların bana neden cazip geldiğinin arkasında yatan iki faktörden bahsederek konuya giriş yapayım: İnsanı rahatsız etmeyen karmaşanın harmonisi ile samimi insan ilişkileri. Buralarda insanlar otantik figürler taşıyan dalgalı bir denizde bir o yana bir bu yana salınarak keyif içinde alışveriş yapmanın ince zevkini tadıyorlar. Dışardan bu devinimi seyrederken yurdum insanının bilimum manzarası ile karşılaşıyor, adeta deniz tutmuşa dönüyorsunuz. Bir yanda eli paketlerle dolup taşan, kendini zor taşıyan şişman kadınlar, diğer yanda yürümekten tükenmiş annesine isyan eden çocuklar. Öbür yanda küçük iskemlelere oturmuş köpüklü kahvesini höpürdeterek içen, yaşlı, her haliyle emekli olduğu anlaşılan amcalar, hemen arkalarında yorgunluklarını buz gibi bir limonata ile atmaya çalışan ve kendi aralarında sohbet eden tezgahtarlar. Herkes bu karmaşanın yarattığı kendine has bir uyum içinde hareket ederken adeta kendilerine biçilen görevi büyük bir özenle yerine getiriyorlar. Dükkan sahipleri ve tezgahtarları tüm yaratıcılıkları ile sizi alışverişe davet ederken, bu çabaya şahit olan konu ile alakalı alakasız herkesin yüzünde doğal bir gülümseme beliriyor. Toplumun her kesiminden vatandaş aynı anda aynı tezgahta buluşup birlikte alışveriş yapma şansını buluyor. Bu çarşılarda bulunan mal çeşidinin haddi hesabı yok. Ne kalitede, ne fiyatla ne arasan hepsi burada.

Günümüzde herşey modernleşiyor. Modernleşme birçok şeyin özgünlüğünü alıp götürüyor. Ancak henüz klasik çarşılara modernleşme uğramıyor. İyi ki de uğramıyor. Hala birçok şey çocukluk günlerimizde olduğu gibi. Herşeyin daha doğal, daha içten ve daha özgün olduğu o günlerdeki gibi.

Her ne kadar klasik çarşılara özenip ona benzemek için birşeyler yapmaya çalışsa da yapılan birçok şey çağın icadı AVM’lerde sakil duruyor. Buralarda alışveriş keyfini bulmak doğal olarak imkansız hale geliyor. Günlük koşuşturmanın bir sonucu ve zaman sınırlılıkları nedeniyle kaçınılmaz olarak buralara gitmek ve alışveriş yapmak durumunda kalınıyor olabilir. Ancak insan kendi doğasına uygun ortamda benliğini buluyor ve kendini rahat hissediyor. Tıpkı ormanda, deniz kıyısında yaşadığının farkına varması gibi.

Doğal hayat yalnızca ormanlara, denizlere, hayvanlara sahip çıkarak korunmuyor. İnsanoğlu sosyal bir varlık. Hemcinsleriyle olumlu etkileşim kurdukları, birlikte samimi ve içten bir şekilde paylaşımda bulundukları alanlara her daim ihtiyaç duyuyor ve bu ihtiyaç her geçen gün daha da artıyor. Bu yüzden bizlere hayat enerjisi yayan mekanların başında gelen klasik çarşıları korumak, yok olmaması için sık sık buralara gidip esnaftan alışveriş yapmak geleceğimiz ve çocuklarımızın geleceği için çok önemli.

O zaman neden duruyoruz! Elimize filelerimizi alalım, Cumartesi günü ilk iş çarşıdan alışveriş yapalım.

Tembelliğe Çağrı

Biraz önce toplantım iptal edildi. Bir sonraki randevuma 3 saat var. Dışarıda yağmur yağıyor. Kendimi en yakın kafeye atıyorum. İçeride hoş bir müzik çalıyor. Mesai saati olduğu için kafede pek kimse yok. En geniş koltuğa oturmayı tercih ediyorum ve bir anda yayılıyorum. Şans bu ya, oturduğum koltuğun hemen yanında büyük bir akvaryum var. Akvaryumdaki japon balıkları salına salına yüzüyor. Onları gördükçe gevşiyorum. Dikkatimi en çok çöpçü balığı çekiyor. Büyük bir itina ile kayacıkların yüzeylerini siliyor, süpürüyor.

Gevşiyorum. Gevşedikçe geçen hafta sonu yaşadığım bir olay aklıma geliyor ve manzara gözümde yavaş yavaş canlanıyor. Eşim ve kızımla beraber sahilde yürürken motorunu parketmiş ve bir bankın üzerinde sokak köpeklerine artık pizzaları dağıtan genç delikanlıyı hatırlıyorum. Telefonunu sessize almış, ara ara çalıyor, bakıyor, öfke ile birşeyler mırıldanıp cebine koyuyor. Belli ki işinden kaytarıyor. On an hiçbir şey umrunda değil pizza dağıtıcısının. Aklı fikri köpeklere birşeyler yedirmek ve onlarla oyunlar oynamakta. Köpekler onu tanıyor. Anlaşılan bunu sık sık yapıyor. Belki de delikanlı bu işi yalnızca köpeklere artık pizzaları dağıtmak için yapıyor.

Gevşedikçe gevşiyorum. Son dönemlerdeki yoğun tempomdan intikam alırcasına içimden “yaşasın tembellik” diye bağırmak geliyor.

Bilgisayarımı açıyorum ve bu satırları yazıyorum.

Sizi tembelliğe çağırıyorum.

Üniversitede okuyan genç arkadaşlarımı derslerini ekmeye davet ediyorum. Derslerine girmek yerine Ortaköy’e, Taksim’e gitmelerini öneriyorum.

Satış yapan, bayi bayi dolaşan arkadaşları direksiyonlarını kırıp en yakın kafeye gitmeleri için ayartıyorum. Orada bir arkadaşınızla buluşup geyik yapmaya ne dersiniz diyorum.

Ev hanımlarına sesleniyorum. Alışverişe gideceğim ayağına yatarak çocuklarını bir yakınlarına bırakıp sinemaya gitmelerini salık veriyorum.

Genel Müdürleri unutur muyum? Onlara da sekterlerine “acil bir toplantım çıktı şehre inmem lazım” deyip bir sergiye gitmelerini tavsiye ediyorum.

Yaşasın tembellik!

Sizleri sorumluluklardan uzak, kepenkleri indirdiğiniz, dünya ile irtibatınızı kestiğiniz yarım günlük bu anın keyfini çıkarmaya davet ediyorum.

Merak etmeyin hiç bir şey olmayacak; ne sınıfta kalacaksınız, ne aylık kotanızdan uzaklaşacaksınız, ne çocuğunuza bir şey olacak, ne de şirketiniz batacak...

Alt tarafı bu yoğun tempoda bir an için durup soluklanacaksınız.  

Böyle güzel günlerin keyfini sürmeniz dileklerimle…

 

Hüseyin Adanalı

02.06.2010

á Başa Dön

 

 

---

İK’cılar İçin Yeni Bir Çıkış Yolu: Bireysel Gelişim Rehberliği

“Hizmette sınır yok” sözü günümüzde bir motto haline geldi.

İster turizm sektöründe olsun ister bankacılık isterse de otomotiv, firmalar yeni müşteriler kazanmak, mevcut müşterilerini elde tutmak için akla gelmedik yenilikçi çözüm ve yaklaşımlar üreterek bu sloganın gereğini yerine getirmeye çalışıyorlar.

Kısaca müşteri odaklılık diye adlandırabileceğimiz bu yaklaşımı yalnızca ürün ve hizmetlerin tüketiciye bir maddi bedel karşılığında satıldığı alanlarla sınırlı tutmak konuya oldukça dar bir bakış açısıyla bakmak anlamına geliyor. Aslında bu düsturu şirket içinde “iç müşteri – iç tedarikçi” ilişkisi içinde olan tüm departmalara kadar yaygınlaştırmak gerekiyor.

Konuya böyle yaklaşınca son dönemlerde bir türlü iç müşterilerine yaranamayan insan kaynakları bölümleri “yangında ilk kurtarılması gereken” bölüm olarak akla geliyor. Düstur müşteri odaklılık olunca bu bölümün üstüne “vazife çıkarılacak” onca konu içinde  bir konu diğerlerine fark atıyor.

Müşterileri tarafından takdirle karşılanacak ve bu bölümün imajını tavan yaptıracak seçkin vazife şu: Çalışanlara, özellikle kariyerlerinin başında olan genç çalışanlara, “bireysel gelişim rehberliği hizmeti vermek”.

Rehberlik hizmeti deyip geçmeyin. Kariyerinin ilk 5 yılında olan ve “ben ne olacağım” sorusunun zihinlerini bunaltmaya başladığı bir anda birçok çalışan gelişim rehberliği hizmeti almayı ücret artışı almaya yeğliyor. Bu halde, bu hizmeti “önemsiz, gereksiz ve hatta lüks olarak göremeyiz" deyip hemen konunun detaylarına inelim.

Çalışanların terazisinde altın değerinde hassas tartılan gelişim rehberliği hizmetini yüzeysel ele alıp oldu bittiye getiremeyiz. Nitekim bu hizmet öyle mükellef olmalı ki; yılın belirli dönemlerinde çalışan gitmeden uzman ayağına gelsin, geldiğinde geçmişi hatırlasın, geleceğe yönelik beklentilerini bilsin ve bu beklentilere uygun alternatif planlar hazırlayarak tıkandığı noktalarda ona yön göstersin...

Görüldüğü üzere bu düzeyde bir hizmet sunmak ciddi bir zaman ayırma, odaklanma, uzmanlaşma ve “kişiye özgün”lük gerektiriyor. Katlanılması gereken zahmeti görünce,  hemen pes etmeyin n’olur. Faydalarını anlayınca bu zahmete katlanmanın ne kadar anlamlı olduğunu fark edeceksiniz.

O zaman gelin, kaz gelecek yerden tavuğun nasıl esirgenmeyeceğinin muhasebesini birlikte yapalım.

Herşeyden önce bu hizmeti alan kişi insan kaynakları uzmanına içini döküyor, endişelerini paylaşıyor ve sonucunda rahatlıyor. Zat’ı muhterem, beklentilerinin öğrenilmesinden mutluluk duyuyor. Üstüne üstlük kendisinin güçlü ve gelişmeye açık yönleri hakkında geribildirim alıp üzerine de “ne yaparsa ne olur” reçetesini öğrendiğinde durum “ballı lokma tatlısı” kıvamına geliyor. O ana kadar yaşadığı “bana değer verip adam yerine koymuyorlar, geleceğime yönelik ne yapacağımı bilmiyorum, harcanıp gidiyor muyum” ezikliğini ya da “suçlu insan kaynakları, onları suçla ve rahatla” psikolojisini bir yana itip kendi hayatına yönelik birşeyler yapma sorumluluğunu kendi üzerine alıyor.

İnsan kaynakları bölümünün böyle bir hizmeti adam gibi verebilmesi için doğaldır ki bu işe ayrı bir kaynak ayırması gerekiyor. Ancak norm kadro kısıtı ile bu işe kaynak ayırmak yerine gelişim rehberliği konusunu “biz müdürlere öğretelim onlar da gider çalışanlara bu hizmeti verirler” yöntemini seçtiğimizde kendimizi aldatmaktan öte birşey yapmadığımızın farkında olmalıyız. Nitekim birçok yöneticinin daha doğru dürüst personel işe alma, performans değerlendirme ve motivayon gibi temel liderlik becerilerinden sınıfı zar zor geçtiğini düşündüğümüzde, gelişim rehberliği gibi bir doktora konusunda onları yetiştirmeye kalkışmak iğneyle kuyu kazmaya benziyor.

Bu iş için ayrılan uzman kadrosunun lüks ve pahalı bir yatırım gibi görülmesinin gerçek nedeni aslında bazı acı faturaların hesaba katılmamasından kaynaklanıyor. Çalışanların kendilerini yalnız ve değersiz hissetmelerinden tutun, düşük motivasyonla çalışıp üretkenliklerinin düşmesine hatta işten ayrılarak o ana kadar yapılan yatırımların havaya uçmasına kadar uzanan görülmeyen maliyet kalemlerini alt alta topladığınızda yekün, yatırımı on defa amorti ediyor.

Lafın özü, bireysel gelişim rehberliği insan kaynakları departmanlarının son dönemlerde daralan hareket alanını genişletiyor ve fonksiyonun çalışanlar nezdinde erozyona uğrayan itibarını geri kazanmasına yardımcı oluyor...

 

Hüseyin Adanalı

28.05.2010

á Başa Dön

 

 

---

Hepimiz Y’yiz...

Her ne konuda olursa olsun günümüzde ayrımcılık yapmak etik bir davranış olarak karşılanmıyor.

Aksine, başta sivil toplum örgütleri olmak üzere birçok kurum ve kuruluş ayrımcılığa ciddi tepki gösteriyor ve bu davranışa maruz kalan kesime kol kanat gererek yaşanan sıkıntıların ortadan kaldırılması yönünde kapsamlı uğraş veriyor.

Maalesef tüm bu çaba ve sosyal baskıya rağmen ayrımcılıktan nasibini alanların sayısı günümüzde hiç de az değil. Cinsiyetleri nedeniyle, yaşayış tercihleri sebebiyle ve daha birçok konuda birçok insan ayrımcılık tehdidiyle karşı karşıya yaşamını sürdürüyor.

İş yaşamında da ayrımcılığı körükleyen bazı temel konular yıllardır süregeliyor. “Mezun olunan okul, hamili yakınımdır klişesi, cinsiyet, hemşehrimizi kollayalım alışkanlığı” gibi konular ayrımcılık kapsamında ön plana çıkarken şimdilerde “Y kuşağına mensup olmak” bu konulara eklenmek üzere...

Bunu da nereden çıkardın diyeceksiniz. Hemen izah edeyim.

Ne zaman elime bir insan kaynakları dergisi geçse, ne zaman insan kaynakları konulu bir kongreye katılsam görüyorum ki; Y kuşağından bahsedilmeden kimsenin  içi rahat etmiyor.

Aslına bakarsanız son 10 yıldır, iş yaşamında işler pek iyi gitmiyor. Bazı sorunlar ne yapılırsa yapılsın bir türlü çözülemiyor. Bu çözümsüzlük sinirleri bozuyor ve kolay olan ve son çare olarak görülen yöntem tercih ediliyor: Bir suçlu bulalım, tüm sorumluluğu ona yıkalım.

Bu nedenle birçok kişi işlerin iyi gitmemesin tek suçlusu olarak “Y kuşağını” görüyor. Başka bir grup da Y kuşağını yönetmenin mucizevi yollarını “kanser ilacını bulmuşcasına” paketleyip satmaya çalışıyor.

Aslında herşey masum bir araştırma ile başlıyor. Kuşaklar arasındaki farkı inceleyen bu araştırma belli kesimler tarafından büyük ilgiyle karşılanıyor ve o gün bugündür bu konu birçoklarının olayları yorumlamada temel mesnet noktasını oluşturuyor.

Her olumsuz sonucu Y kuşağı ile ilişkilendirme salgını her geçen gün arttıkça bu kuşağa uzaydan gelmiş muamelesi yapılıyor. Yapılan değerlendirmeler zaman zaman haddini aşıp tüm olumsuz sıfatlar bu kuşak üzerinde toplanmaya başlıyor ki işte tam bu noktadan sonra konunun ayrımcılık seviyesine taşındığını düşünüyorum. 

Nitekim Y kuşağı hakkında ne söylenmiyor ki; ne kadar talepkar olduklarından tutun, sebat etme güçlüklerine, sınırlar içinde çalışmak istememelerinden çabuk yükselmek istemelerine kadar onlarca eleştirel özellik...

İşin garibi Y kuşağı mensupları da bu olumsuz propagandaya, karşı tez oluşturup tepki vermiyor. Herhalde birşey 41 kez söylenirse olurmuş efsanesi burada devreye giriyor ve bu kuşak “herkes söylediğine göre bir hikmet vardır” mantığında inanmaya başlıyor.

Şahsım adına ben Y kuşağına haksızlık yapıldığını düşünüyorum ve bu haksızlığa biraz içerliyorum. Her ne kadar yaşım bu kuşağa dahil olmak için biraz yaşlı kaçsa da –ki birçok nedenden dolayı bu kuşağa dahil olmak isterdim- gözlemlerim beni bu kuşağın avukatlığına itiyor.

Öncelikle eleştirel gözlerden bazı temel gerçeklerin kaçtığını düşünüyorum.

Her kuşağın birbirinden farkı olduğu gibi Y kuşağı da diğer kuşaklardan farklı. Ancak biz X kuşağı denilenler doğduğumuz günkü gibi miyiz, hiç değişmedik mi? Şu an göstermiş olduğumuz davranışları, verdiğimiz tepkileri düşündüğümüzde ve bunları geçmiş 10-15 yıl ile karşılaştırdığımızda değişmediğimizi kim  söyleyebilir!

Diğer yandan içinde yaşadığımız toplum ve iş ortamı değişmedi mi? Eskiden rekabet, iş ahlakı, çalışma temposu, ilişkiler böyle miydi? Eğer tüm bu sorulara vereceğimiz yanıtlar evet ise neden o zaman tüm günahların keçisi olarak Y kuşağını görüyoruz?

Yoksa hepimiz ve ortam Y oldu da farkında mı değiliz? Ben sizi bilmem, Y kuşağına atfedilen rahatsızlıkların(!) bazılarının bende de baş gösterdiğini fark ediyorum. En iyisi oturalım en baştan sorunu doğru tarif edelim. Bir kuşağı suçlamak yerine “olana değil olduran nedenlere” odaklanalım.

Belki o zaman Y gibi yaşamanın sıkıntılarından bir nebze uzaklaşabiliriz.

Ne dersiniz?

Yoksa Hareket Eden Biz Miyiz?

Bu sabah güzel bir güne uyandık. Pencerenin camını açtım, kızımı kucağıma alarak arka bahçe tarafından doğan güneşi gösterdim:

“Canım görüyor musun, dün akşam üstü batan güneş,  bu sabah yeniden doğdu” dedim.

Ve bir anda bu cümleyi düşünmeye başladım.

Aslında bu cümle çok alışkın olduğum ve sürekli kullandığım temel bir bakış açısını yansıtıyordu ve bu yazıya konu olacak kadar önem taşıyordu.

Cümlede vurgulandığı gibi birçoğumuz kendimizin sabit olduğunu, çevremizdeki olgu ve olayların hareket ettiğini düşünüyoruz. Diğer bir deyişle, evrenin merkezine kendimizi koyuyor, bizi etkileyen herşeyin çevremizde döndüğüne inanıyoruz.

Aslında gerçek olan bu mu? Yoksa esas hareket etmeyen, bizim hareket ettiğini düşündüğümüz şeyler mi? Ve hatta hareket eden biz miyiz? Eğer tüm bu önermeler doğruysa ve algımızı değiştirirsek, bu değişikliğin bize nasıl bir etkisi olur?

İsterseniz gelin, birlikte düşünelim.

Dünya’da kendisinin sabit, çevresindeki olgu ve olayların hareketli olduğunu düşünen, bizler gibi milyarlarca insan var. Eğer bu düşünce doğru olsaydı herkes için geçerli olurdu ki bu da hiçbir şeyin hareket etmemesi anlamına gelmez miydi?

O halde bir an için, bu temel bakış açımızı bir yana bırakalım ve kendimizi sürekli hareket eden bir nesne olarak görelim ve ardından ünlü İngiliz şair Thomas Stearns Elliot’ın şu dizelerine kulak kabartalım:

“Aramaktan vazgeçmeyeceğiz

 Arayışlarımızın sonu

 Başladığımız yere dönmek olacak

 Ve burayı yeniden keşfedeceğiz.”

Hareket ettiğimize inanıyorsak bu dizeler bizim için büyük anlamlar taşıyor. Hayatı algılayışımızı ve ona karşı duruşumuzu doğrudan etkiliyor.

Hareket etmediğimiz ve çevremizdeki herşeyin hareket ettiği bakış açısı altında tüm olaylar bizi hedefliyor ve doğal olarak etkiliyor. Olaylardan bazıları iyiliğimizi, bazıları kötülüğümüzü ister nitelikte gerçekleşiyor. Bu şartlar altında daha edilgen bir konuma düşüyoruz. Hep kollanmak, hep hatırlanmak, hep göz önünde tutulmak istiyoruz. Tüm bu düşüncelerin doğal bir sonucu olarak da yeterince anlaşılamamaktan ve değer görememekten şikayet ediyoruz.

Oysa sözünü ettiğim yeni paradigma ile beraber herşey değişiyor. Yaşadıklarımızı yorumlamak, bu yorumlamanın ardından nasıl etkileneceğimize karar vermek kendi elimizde.

Bu yaklaşımla birlikte her yeni güne daha farklı bakma olanağı buluyoruz. Güneş belki aynı güneş, sokak belki aynı sokak, çevremizdeki insanlar belki aynı insanlar, yaşadığımız olaylar belki çok benzer ancak biz her yeni karşılaşmamızda bir öncesine göre daha farklı birşeyler görüyor ve yeni şeyler keşfediyoruz.

Bu keşif daha derin, daha detaylı farkındalıklar içeriyor. Bazen mutluluk verici bazen de keder yüklü. Ancak çok daha gerçek. Bu yüzden de olaylar karşısında beklentileri ayarlamak ve hayal kırıklılıkları yaşamamak daha mümkün oluyor.

Yeni yaklaşım ayrı bir gözlük gerektiriyor ve her gözlükçüde satılmıyor. Aslında hiçbir gözlükçüde satılmıyor. İşin sırrı kişinin kendini geliştirmesinde yatıyor. Önyargısız olmayı ve sürekli gelişme arayışını gerektiriyor. Bu yüzden de pek az insan hareket ettiğini ve hareket ederken de herşeyi zaman içinde daha iyi anlayabildiğini fark ediyor. Olaylar karşısında “bu böyle olacak” diye inat etmiyor, “bu böyle olmalı” diye kendini yiyip bitirmiyor. Değişen çevreye daha uyumlu, onunla barışık, akılcı, duygularının farkında bir şekilde kendisine bir nefes alma, mutlu olma ve yaşama alanı tanımlıyor.

Tüm bunlar kolay mı oluyor?

İtiraf etmeliyim bu soruyu yanlış kişiye sordunuz. Ben cevabı bilmiyorum. Neden derseniz? Çünkü ben de “hareket etmediğimi” düşünüyorum.

Bir Elmanın İki Yarısı İkililer

Birçok alanda tek başına başarı yakalanmıyor.

Eğer avukatlık, doktorluk gibi bireysel çabanın başarı getirdiği bir meslek dalında çalışmıyorsanız; yaptığınız iş bir ekibi, bir organizasyonu yönetmekle ilgiliyse, başarıya ulaşmak için kesinlikle bir eküriye gereksinim duyacaksınız.

Özellikle terfi edip sorumlu olduğunuz ekip büyüdükçe, sorumluluk alanınıza birden çok fonksiyon girdikçe bu ihtiyaç çok daha bariz bir hal alacak.

Tıpkı pas alamayan bir forvetin sayı yapamadığı gibi, iş yaşamında da ancak farklı özellik ve meziyetlere sahip, birbirini tamamlayan ikililer bir araya geldiğinde başarıdan söz edilebiliyor.

O zaman gelin birlikte “neden bir kişi tek başına başarıyı yakalayamıyor, bir partnere ihtiyaç duyuyor” sorusunun yanıtını arayalım. 

Öncelikle birbiriyle “tansiyon yaratan” özelliklerin bir insanda aynı anda bulunmasının zorluğunu ele alalım. Örneğin; bir insandan hem çok sosyal olmasını hem de detaylara inerek bir konu üzerinde saatlerce tek başına çalışmasını beklemek ne kadar gerçekçi? Bu gibi birbiriyle 180 derece farklı özellikler gerektiren durumlarda, aklı kullanıp egoyu kontrol ederek güçlü yönlerine odaklanıp güçlü olmayan yönlerini bir eküri ile tamamlama yolunun tercih edilmesi çok akılcı görünüyor...

Nitekim iş yaşamında sıkça rastlanan bir iş bölümü bu tezi güçlendiriyor: Bir kişi daha çok ön planda gözüküyor ve arka planda o kişiyi destekleyen, toparlayan bir kişi bulunuyor.

Bu ilişkide ön planda olan taraf daha sosyal, daha girişimci, daha pazarlamacı, daha vitrin bir tarza sahip iken geri planda kalan ise daha içe dönük, daha teknik, daha operasyonel bir portre çiziyor.

Aslında birbirlerinden oldukça ayrı kişiliklere sahip olan bu ikililer, ilk bakışta “asla geçinemezler” izlenimi verseler de, inandıkları ortak amaç sayesinde farklılıklarının “bir zorluk değil, bir zorunluluk” olduğunun bilincine varıyorlar.

Tabii ki bu birlikteliği yalnızca ortak amaç ayakta tutmuyor. Aynı zamanda birbirlerinin farklı meziyetlerine duydukları saygı da bu kenetlenmeyi pekiştiriyor.

Bir elmanın iki yarısı olan bu ikililer bir anda oluşmuyor. Zaman içinde doğal ortamda yaşanan sınavlar bu birlikteliğin gelişimini diğer bir deyişle ömrünü belirliyor. Yaşanan olaylar “biz birlikte tamız, başarıyı ancak tam olduğumuzda yakalayabiliriz” duygusunu veriyor. Zaman zaman taraflardan biri “ben tek başıma da yaparım” duygusuna kapılıp bazı teşebbüslerde bulunsa da doğa yasası “şak” diye tokadını yapıştırıyor.   

Bu birlikteliği en faydalı kılan yönlerin başında “gaz ve fren mekanizması”nın doğru zamanda ve yerde devreye girmesi geliyor. Araç hızlandığında fren, durma noktasına geldiğinde ise gaz otomatik olarak devreye giriyor. Bu yüzden de ne kaza yapma riski ne de aracın “stop etme” ihtimali ortaya çıkıyor ki, bu da sürekliliği ve kalıcılığı temin ediyor.

Sürekliliği sağlayan bir diğer konu da, kimsenin diğerinin yerinde gözünün olmaması. Hem beceri olarak o koltuğu dolduramayacağı gerçeği, hem de o işi yapmaktan zevk almama hissi bu riskin bir stepnesi olarak göze çarpıyor.

Ayrıca bu ikililer iyi polis-kötü polis rolünü çok güzel oynayabiliyorlar. Neredeyse her vakada şeytanın bir avukatı oluyor, ancak bu avukat müvekkilinin haklarını almak için abartıya kaçıp konuyu inatlaşma noktasına götürmüyor. 

Tabii ki bu birliktelikte herşey güllük gülistanlık olmuyor. Zaman zaman ikili arasında elektriklenme de yaşanıyor. Bu işi başarıyla götürenler biriktirmeden, belirli aralıklarda küçük patlamalarla sorunları çözüyorlar. 7-8 şiddetinde bir depremi böylelikle önlüyorlar.

Eğer kariyerinizde hızla ilerliyor, geleceğe yönelik iddialı hedefler taşıyorsanız tüm bu anlatılanlar ışığında şimdiden gözünüze bir eküri kestirmenizi tavsiye ederim. Temeli ne kadar erken atılırsa bu birlikteliğin sağlamlaşması ve gelişmesi o kadar çabuk olacak, sorumluluklarınız artıp işi tek başına yönetmekte güçlük çekmeye başladığınızda eküriniz hızır gibi imdadınıza yetişip omuzlarınızdaki yükü hafifletecek, siz de “iyi ki bir ekürim varmış” deyip şükredeceksiniz.

Neden Beni İşe Almadılar?

Yazılarımı sürekli takip eden bir arkadaşım geçenlerde beni aradı.

“Bunu da yaz. Umarım birçok kişi bu yazıyı okur da bir şeyler değişir. İnsan başına gelince daha iyi anlıyor” diye söze girdi. Ardından devam etti: “Çok sinirliyim, çok öfkeliyim. Hele bir işe gireyim, bana yapılan bu muameleyi asla hiç kimseye yapmayacağım, yaptırmayacağım”. Ve sonra başından geçenleri bana uzun uzun anlattı.

Arkadaşımın başına gelenler, belki iş arayan birçok kişinin ortak derdi. İster Genel Müdür olun isterse de Operatör –ki arkadaşım Genel Müdürlük pozisyonuna yönelik iş arıyor- bir iş başvurusu yaptığımızda ve tüm aşamaların sonunda o iş için uygun bulunmadığınızda “neden seçilmediğinize” yönelik en ufak bir geribildirim alamıyorsunuz. Seçicilerden yalnızca “Teşekkür ederiz, sizi veri tabanımıza aldık, ilk ihtiyacımızda size geri döneceğiz” repliğini duyuyor, ancak neden seçilmediğiniz konusundaki bulmacayı tek başınıza çözmek zorunda kalıyorsunuz. Maalesef bu bulmaca öyle kolay çözülebilecek türden değil. Dünyaca ünlü felsefeciler bile kendini tanımak, güçlü ve gelişmeye açık yönlerini keşfetmek için uzun yıllar harcıyor. Böyle bir konuda bizler gibi standart insanlardan tek başına sağlıklı bir öz değerlendirme yapmamızın beklenmesi pek bir hayalcilik oluyor. 

Belki bugün için işe alım yapma konumunda olanlar –Dikkat! Yarının ne göstereceği hiç belli olmaz- “Bana ne? Bu iş yoğunluğunda bir de görüştüğümüz adaylara geri dönüp onları neden işe almadığımızı mı söyleyeceğiz? Hem geribildirim verdik diyelim, aday söylediklerimize itiraz ederse ne olacak? Buna vakit mi dayanır?” diyebilirler.

Ancak unutmayalım, herkes aynı geminin içinde. İstihdam piyasası dediğiniz siz, biz, onlar. Dönüp dolaşıp aynı kişiler birbirinin önüne geliyor. Sonuçta, geribildirim yoksunluğunun yaşandığı bu piyasada hiç kimsenin işi çözülmüyor ve hiç kimse  halinden mutlu olmuyor.

Konuya iş arayanlar tarafından bakarsanız; ret cevabının ardındaki belirsizlik tüm gelişme fırsatlarının önünü kapatıyor. Bu kişiler aslında geliştirmesi gereken yönleri yerine “okulumu beğenmedi, sorun kesin yabancı dilimin olmaması, bayan olduğum için seçilmedim, askerlik yapsaydım böyle olmazdı” gibi jenerik dış nedenler ile sonucu ilişkilendiriyor ve gerçek anlamda kendisini geliştirmesi gereken konulara eğilemiyor.

Personel arayanlar tarafından da durum hiç iç açıcı değil. Bazı pozisyonlar aylarca doldurulamıyor. Dost sohbetlerinde “Kardeşim o kadar açık pozisyon var, bir türlü dolduramıyoruz. Bir de bu memlekette işsizlik var deniyor. Nasıl olmasın? Biz bir santral operatörünü dahi bir ayda bulamadık” geyiği yapılıyor.

Durum her iki tarafı da eylemsizliğe itince, tarafları çözüme itmek yine devlete kalıyor. Nasıl istihdam büroları ve benzeri konularda bazı standartlar getirildiyse, bu konuda da personel arayışı içindeki kurum ve kuruluşlara, “görüştüğünüz her adaya şu kadar zaman sonra kararınızın nedenlerini ortaya koyan kısa bir bilgi notu geri dönün” denmesi gerekiyor. Bu, iş görüşmesi süreçlerine ek bir iş yaratacak gibi görünse de işin sosyal sorumluluk tarafı ve adayların doğru yönlerini geliştirmesi düşünüldüğünde bu külfete katlanmak anlamlı oluyor.

Hem bir de unutmayalım, televizyonlarda yayınlanan çoğumuzun küçümsediği ve çokça eleştirdiği yetenek yarışmaları bile katılımcılara öyle veya böyle bir geribildirimde bulunuyor. Bu yarışmadaki katılımcılar bir sonraki hafta eleştirilen yönünü geliştirme adına çok şey yapabiliyor. Hatta bazen yarışmanın ilk aşamalarında en çok eleştirilen katılımcılar, en hızlı gelişmeyi göstererek yarışmanın sonunda birinci dahi olabiliyor.

Bu yarışmalardaki jüriler ile kurum ve kuruluşlarımızda görev yapan işe alım uzmanlarımızı karşılaştırdığımızda, uzmanlarımızın “geribildirim verme işini” çok daha iyi yapabileceğini söyleyebiliriz, söylemeliyiz. Yeter ki, kurum ve kuruluşlarımız istesin...

Maharet Ne’yi İstemekte Değil, Nasıl’ı Tanımlamakta!

2000’li yıllardan önce böyle şeyler yoktu. Herşey amirlerin iki dudağının arasındaydı. Amirler astlarının performansını takdir eder, görüşlerini insan kaynakları birimine bildirir, insan kaynakları birimi de gereğini yapardı. Olan bitenden çalışanın haberi olmaz ama pek de gıkı çıkmazdı.

2000’li yıllara gelindi. Ortam değişti. Bir yanda artan rekabet, diğer yanda değişen çalışan profili derken gelişmiş bireysel performans değerlendirme sistemleri devreye alınmaya başlandı.

90’lı yıllarda üç beş şirket bireysel performans sistemini kullanırken günümüzde bu sistemi kullanmayan şirket neredeyse kalmadı.

Gelin görün ki performans sistemini kurmakla ve herkese bu sistemi uygulayın demekle iş bitmiyor. Aslında iş bu noktadan sonra başlıyor.

Nitekim işi kolay görüp, kestirmeden birşey yapılmaya çalışıldığında ne şirketler ne de çalışanlar açısından tatmin edici sonuçlar ortaya çıkıyor. Aksine, her iki taraf da zaman içinde bir faydasını görmediği takdirde bu sisteme olan inançları gittikçe  azalıyor.

Bu işlerle uzun yıllardır haşır neşir biri olarak, son zamanlarda gördüğüm büyük bir eksikliği sizlerle paylaşmak isterim: Amirler, astlarından “ne” istediğini söyleme konusunda önemli aşama kaydettiler ancak istedikleri bu “ne”lere nasıl ulaşılacağı konusunda tanımlama yapmıyorlar veya yapamıyorlar.

Madem böyle bir tespiti yaptık, o zaman biraz açalım.

Aslında bu sistem doğal olarak “ne”yi tanımlamakla başlıyor. Nitekim yönetim kurulu ve/veya başkan, genel müdürden “ne” beklediğini söylüyor. Ardından Genel Müdür başta olmak üzere genel müdür yardımcılarından oluşan yönetim ekibinin bu “ne”ye “nasıl” ulaşılacağı konusundaki görüşlerini orta kademeye aktarması, orta kademenin de daha detaylı “nasıl”ları uygulama ekiplerine sunması ve uygulama ekiplerinin de aşağıya kadar açılan “nasıl”lardan kendi payına düşenleri yapması gerekirken, maalesef bu açılım çoğu yerde yönetim ekibi ile orta kademe arasında sıkışıp kalıyor.

Hal böyle olunca yani açılım gerçekleşmeyip amirler kendisinden beklenen “ne”leri noktasına virgülüne dokunmadan aynen astlarından istediğinde, iş uç noktalara gidiyor ve en alttaki çalışandan neredeyse bir genel müdür sorumluluğu yüklenmesi bekleniyor. O zaman da çalışana “yuh” demekten başka bir şey kalmıyor.

Takdir edersiniz ki, kolay olan “ne”yi istemek. “Ne”ler daha jenerik, sektörden sektöre çok değişmiyor. Biraz abartılsa bile 40’ı 50’yi geçmiyor. “Nasıl”ı tanımlamak öyle mi? Sektöre-rekabete yakın olmayı, risk almayı, karar vermeyi kısacası her yönüyle işe hakim olmayı gerektiriyor. Bu da birçok yöneticinin yıllarca yatırım yapmadığı, ihmal ettiği, bu yüzden de yanaşmak istemediği  “iş bilme” yetkinliğini gündeme getiriyor.

“Yalnızca ne’lere” odaklanmak, doğal bir sonuç olarak başarı getirmiyor. Belki “astlarımdan istedim, onlar yapamadılar” stepnesi yaratıyor ancak konuya bütünsel ve uzun vadeli baktığımızda bu sonuç kimseye yarar sağlamıyor. Şirket “ne”lere ulaşamıyor, amirler ve astlar ulaşılamayan “ne”lerin altında ezildikçe eziliyor.

Çözüm aslında belli ancak biraz zahmetli. Her iyi şeyde, her doğru şeyde olduğu gibi.

Yönetim takımı yanına orta kademeyi alarak bütçe hazırlanırken biraz daha fazla “nasıl”lara odaklansa bu sorun kendiliğinden çözülecek. Ancak bunu yapmak için kaliteli zaman ayırmak ve işlerin detaylarını bilmek gerekecek. Zaman ayırmak kişisel bir tercih olduğu için daha rahat çözümü olan bir konu iken, işe hakim olmak konusundaki bir zaafın nasıl çözüleceği ayrı bir yazının konusu. Ancak göz ardı edilmemeli ki, her iki faktörden birinin bile gerçekleşmediği bir durumda çarpım “sıfır” neticesi veriyor ve bireysel performans sistemi “mış” gibi çalışıyor.

 

Hüseyin Adanalı

28.02.2010

á Başa Dön

 

 

---

Bu Kaynaklarla Bu Hedefler, Biraz Zor...

2010 yılı enteresan bir yıl olmaya gebe.

Gerçi son 10 yıldır normal denilebilecek bir yıl yaşamadığımızı düşünürsek pek de endişenmemize gerek yok gibi. Çünkü hepimiz, artık her türlü anormalliğe karşı adeta “şerbetlenmiş” durumdayız.

Neyse, biz tekrar 2010 yılına dönelim.

Bu yılın enteresanlığı hedefler ile kaynaklar arasındaki uyumsuzluktan doğacak gibi gözüküyor.

Birçok şirket -biraz da birbirlerinden gaza gelerek- 2010 yılında azımsanmayacak oranda büyüme hedefleri belirledi. Gelin görün ki, bu şirketler büyüme hedeflerini gerçekleştirecek kaynakların planlanmasında ise oldukça ihtiyatlı bir tavır sergiledi.

Bu tespiti biraz daha net ifade etmek gerekirse; eğer hedeflenen büyüme rakamları doğrultusunda piyasada bir talep oluşursa muhtemelen bütçelenen bu kaynaklarla bu talep karşılanamayacak veya karşılansa bile ciddi sıkıntılar yaşanacak.

Aslında kaynakları planlarken “ihtiyatlı olma” psikolojisini anlamak ve hatta hak vermek mümkün. Nitekim, 2008 yılında dolu dizgin giden talep bir anda “zıng” diye durunca ve ardından yaklaşık bir buçuk yıl yaprak kımıldamayınca birçok şirket fazla kaynak ile krize girmenin sıkıntısını yaşadı.

Bu sıkıntı hala belleklerde çok taze iken, şirketlerden işletme sermayelerini olumsuz etkileyecek sabit giderlerini bir anda artırmasını beklemek fazlaca iyimserlik olur. Nitekim şirketler kriz döneminde sabit giderlerini belirli bir yere getirmek için başta insan kaynakları olmak üzere birçok konuda önemli tasarruflara gitti. Bu operasyonların yaşama geçmesi ciddi zaman aldı ve hiç de kolay olmadı.

Bu acı deneyimin ardından işlerin tam olarak açıldığından emin olmadan, “gidenin yerine yenisini koymak” cesareti her baba yiğidin harcı gibi gözükmüyor. Hal böyle olunca da ülkemiz insanının iliklerine kadar işlemiş olan “kervan yolda düzülür” düsturu bu noktada devreye giriyor.

Bu yüzden “Hele bir işler açılsın, sonrası Allah Kerim” bakış açısı 2010 yılına damgasını vuracak gibi duruyor.

Bu düşünce mantığının avantajlı yönleri olduğu gibi içinde önemli riskler de barındırdığını göz ardı etmemek gerekiyor. Risklerin başında; “ihtiyaç anında bulduğunla yetinmek, ardından ciddi kalite problemleri yaşamak ve nihayetinde de müşteriler nezdinde zor durumlara düşmek” gibi kritik sorunlarla karşılaşmak geliyor ki böyle bir duruma düşmeyi kimse istemez.

Tüm bu öngörüler ışığında “hedefler büyük, kaynaklar küçük” yaklaşımını tartıya koyduğumuzda; musluğun vanasını biraz açmak ve kaynak tedariğinde rakiplere göre erken davranmak galiba en akılcı yaklaşım olacak. Yoksa hızlı davranan iyileri kapacak, sona kalan dona kalacak...

Rating’e Oynayanlar

Rating çıktı, mertlik bozuldu.

Rating alma uğruna eskiden tasvip görmeyen birçok davranış, insanların ilgisini çektiği ve izlenme oranlarını yükselttiği için önce televizyon programlarına ardından da günlük yaşamımızın her yerine sirayet etmeye başladı.

Rating alan programların ana temalarını insanların arkasından yapılan dedikodular, seviyesi olmayan hatta kavga etme noktasına varan tartışmalar, suçlamalar oluşturuyor.

Bunun en tipik örneğini pazar akşamları rating’e oynayan spor programlarında görüyoruz.

Hani tüm katılımcıların birbirine girdiği, tansiyonun tavan yaptığı spor programları.

İzlemiyorsanız, hiçbirşey kaçırmıyorsunuz. Ancak yüz binler, uykusuz kalmak pahasına bu tarz programları izlemekten kendilerini alamıyorlar.

Önce izlemeyenler için biraz bu programları tanıtalım.

Üç beş yorumcu, ceketlerinin sol üst ceplerinden mendiller fışkırmış bir şekilde grand tuvalet giyinmişler ve U şeklinde düzenlenmiş bir masanın çevresinde oturuyorlar. Televizyondan yarım yamalak seyrettikleri maçları, maçın oynanma süresinden daha uzun bir sürede yorumluyorlar. Kimse birbirini dinlemiyor, her kafadan bir ses çıkıyor. Yorumlara kulak kabarttığınızda kafayı yemeniz işten bile değil. Katılımcılardan biri bir konuya ak diyorsa mutlaka bir başkası kara diyor. Bir programda göklere çıkarılan bir sporcu bir sonraki programda yerin dibine sokuluyor. Konu sürekli dağılıyor, gündem modadan politikaya kadar uzanan birbirinden alakasız bir yelpaze sergiliyor. Doğal olarak bu tabloyu seyredenlerin aklı karışıyor.

Rating’e oynayan bu programların hemen hepsinde bir provokatör katılımcı var. Bu zat, ortaya sürekli sis bombaları atıyor. Ardından, diğer katılımcılar gaza gelip sahne alıyor ve karmaşa bir anda başlıyor. Saatler günün ilk dakikalarını gösterdiğinde, program bağımlısı izleyiciler televizyonun önünden sersemlemiş bir şekilde kalkıp yatağın yolunu tutarlarken; beyinler bulanmış, sinirler gerilmiş bir haldeler. Ertesi gün yine herkes bu programları konuşmaya devam ediyor. Gazetelerin internet sayfaları bu programların replikleri ile dolup taşıyor ve tıklanma rekorları kırıyor.

Rating’e oynayan bu tür etkinlikler yalnızca televizyon yapımları ile sınırlı kalmıyor. Hızla başka alanlara da sirayet ediyor ve hatta iş dünyası da gelişen bu eğilimden nasibini alıyor.

Nitekim bazı şirketlerin üst yönetim toplantıları da rating’e oynayan televizyon programlarını andırıyor. Zevat, ortak bir hazırlık yapmadan elini kolunu sağlayarak toplantıya geliyor. Provokatör rolüne soyunan bazı katılımcılar ise bir hafta boyunca çevreden topladığı birkaç dedikodu, gözlem, duyum gibi sağlam dayanağı olmayan zayıf bilgi ile toplantıya kendilerince hazırlıklı geliyor. Toplantının başında birkaç lüzumsuz ve rutin konunun görüşülmesinin ardından provokatörler birer birer sis bombalarını patlatmaya başlıyorlar. Ortalık bir anda geriliyor. Katılımcılar arasındaki karşılıklı atışmalar, daha sonraları kişisel suçlamalara dönüşüyor. Toplantıyı yöneten –genelde en üst yönetici oluyor– bu tür davranışlara izin verip hatta zaman zaman ateşin üstüne körükle gidince “çatışma ve provakasyon” şirket kültürünün bir parçası haline geliyor. Provokatör olmak toplantı başkanı nezdinde prim yaptığı için bir anda bu tiplerin sayısında artış gözleniyor. Hatta provokatörler toplantı öncesi başkana gidip hazırlıklarını gösteriyorlar ve “olur” ile birlikte “aferin” gazı alarak toplantıya yüksek bir motivasyonla giriyorlar.

Toplantı öncesindeki bir hafta boyunca herkes bir yandan sis bombası imalatı ile uğraşırken diğer yandan da karşı taraftan gelecek saldırılara karşı koymak için çeşitli önlemler geliştiriyorlar. Özetle kimse pazardaki rekabetten, yeni iş fırsatlarından, müşteri gereksinim ve beklentilerinden konuşmuyor. Varsa yoksa iç saldırılara karşı hazırlanmak ve kendi kalesini korumak. Amaç gayet açık: Toplantıdan galip ayrılmak, galip gelemiyorsan en azından beraberliği kurtarmak.

Aslında çözüm belli ! Önce şu spor programlarını düze çıkaralım.

Maçların oynandığı gün yorum programları yapılmaması gerektiğini düşünüyorum. Yorumcular maç günü yalnızca maçları stadyumdan çıplak gözle izlemeye odaklanmalı, ertesi gün verilere dayalı gerekli analizleri yaptıktan sonra bir araya gelip çok daha medeni şekilde ve olgular üzerinden yorumlarını paylaşmalı.

Şirketlere geçecek olursak... Haftalık yönetim toplantıları daha öz ve kritik konulara odaklanmalı ve bu toplantılar daha çok bilgilenme ve koordinasyon amaçlı olmalı. Kapsamlı yorumlar ve görüşler aylık değerlendirme toplantısına saklanmalı. Aylık değerlendirme toplantıları ayın kapanması ve kapsamlı raporların yayınlanmasından sonra yapılmalı, katılımcılar hazırlıklarını yaparak toplantıya gelmeli. Kapsamlı aksiyonlar bu toplantılarda tanımlanmalı.

Bu arada üst yönetime önemli bir rol düşüyor: Provokatörleri kontrol altında tutmak ve bu role soyunanları uyarmak...

Bu yapıldığı takdirde provokasyon yapmak itibar görmeyecek; veriler dedikodu ve öznel değerlendirmelerin yerini alacak; böylelikle grup halinde karar alma kolaylaşacak. Bu da uzlaşmayı şirket kültürünün bir parçası haline getirecek. Uzlaşma takım çalışmasını, takım çalışması da başarılı iş sonuçlarını doğuracak.

 

Hüseyin Adanalı

08.02.2010

á Başa Dön

 

---

Vizyoner Patronlar Aranıyor !

Bugünlerde televizyonda yayınlanan bir reklamı ne zaman seyretsem, sinirlerim yerlerinden oynuyor.

Hangi reklam derseniz, hemen izah edeyim.

Hani şu, banka uzmanının Kobi patronuna stoklarınızı düşüreceğiz, satışlarınızı katlayacağız gibilerinden birçok şey vadettiği ve her vaadini söylediğinde sırasıyla patronun odasının genişlediği, göbeğinin büyüdüğü, kıyafetlerinin yenilendiği ve en son aşamada da çay getiren görevli bayanın kur yapan bir sekretere dönüştüğü reklâmdan bahsediyorum.

Eğer ülkemizdeki Kobi patronları bu reklâmdan etkilenip işlerinde daha başarılı olmak için bu reklâmda vurgulanan değişimlerle motive oluyorlarsa, ülke olarak bir yerlere varmak için çok ama çok yolumuz var demektir.

Ne demek istediğimi biraz daha açmak için yıllar önce başımdan geçen bir olayı sizlerle paylaşmam herhalde daha iyi olacak.

Bir eğitim programına katılmak için Japonya’ya gitmiştim. Bu eğitim programını yöneten oldukça deneyimli bir Japon eğitmenin anlattığı bir olay tam da bu konuyla ilgiliydi:

Japonlar İkinci Dünya savaşında büyük bir yenilgiye uğrarlar. Tüm ülke yerle bir olur. Taş taş üstünde kalmaz, sanayi ve ticaret hayatı durma noktasına gelir. Tam bu noktada 10 girişimci Japon aile, birbirlerinden habersiz olarak bir çıkış yolu bulmak umuduyla ABD’ye giderler. Bu ülkeyi dolaşırlar ve teknolojideki son gelişmeleri yerinde gözlemlerler. Ve yine bu 10 aile birbirlerinden habersiz olarak akıllarından şu düşünceleri geçirirler: “Bir gün gelecek bizi işgal eden bu ülkeyi sanayi gücümüzle ve ürünlerimizle ele geçireceğiz”.

Tabii ki o günlerde hayal bile olmaktan uzak bu niyetler; çok çalışmayla, girişimcilerin devleti ve işgücü piyasasını bu vizyona inandırmasıyla yirminci yüzyılın son çeyreğiyle beraber gerçeğe dönüşür.

Japon girişimci ailelerin ABD’yi ziyaret ettiği ve vizyonlarını şekillendirdiği tam o günlerde ülkemizin önde gelen girişimcileri de benzer bir nedenden dolayı ABD’dedir. Oradaki önemli şirketlerle temaslar kurup distribütörlük ve üretim lisans anlaşmaları yaptılar. Ancak bizim girişimci ailelerin Japon ailelerden vizyon açısından bariz bir farkı vardı. Bizimkiler için başarı Türkiye ölçeğinde büyümek ve lider olmak iken, Japon aileler için dünyada lider olmaktı.

Geçen 60 yılın ardından şöyle bir geriye baktığımızda dünya çapında sektörünü domine eden tek firmamızın bile olmaması oldukça üzücü ve düşündürücüdür. Güney Kore gibi iç savaş yaşamış ve ikiye bölünmüş bir ülkenin bile Hyundai, Samsung ve LG gibi üç dünya devini ortaya çıkardığını da hatırlayalım. Hal böyle olunca, girişimcilik ruhunu yere göğe sığdıramayan bir ülkenin –kim ve nasıl bu tespiti yapmışsa-, vizyon belirleme ve bu yönde sebat etme konusunda ciddi eksiklikleri olduğunu kabul etmemiz gerekiyor.

Ancak 21. yüzyılın ilk on yılını devirdiğimiz bugünlerde köklü firmalarımızda yavaş yavaş eski kuşaktan yeni kuşağa devir teslim yaşanıyor ve geleceğin büyük firmaları olmaya aday Kobiler de sırada bekliyor. Eğer bu girişimciler de yazının başında anlatılan reklâm filminde yaşanan değişimleri kendilerine başarı olarak kabul ederlerse, muhtemelen dünya çapında bir marka yaratmak için bir yüzyıl daha beklememiz gerecek.

Bu konularla haşır neşir olan biri olarak, naçizane bir yorumla sözlerime son noktayı koymak isterim.

Günümüz iş dünyasında global düşünemeyen hiçbir firmanın ayakta kalma şansı bulunmuyor. Büyük şirketlerin yeni kuşak patronları ve büyümek isteyen Kobi sahipleri, ya şirketlerinin kaderini etkileyecek iddialı vizyonlar belirleyecek ve bu yönde müthiş gayret gösterecek ya da firmalarını çokuluslu şirketlere satarak reklâmda anlatılan odada sekreteriyle saklambaç oynayacak.

 

Hüseyin Adanalı

15.01.2010

á Başa Dön

 

---

En Neşeli Paylaşma

Ebeveynler olarak çocuklarımıza, şirketler olarak çalışanlarımıza “paylaşma” erdemini kazandırmak için büyük bir uğraş veriyoruz. Gelin görün ki tüm bu çabaların sonucunda bir arpa boyu yol bile kat etmediğimizi görüyoruz.

Aslına bakarsanız herkes paylaşmanın ne kadar önemli bir değer olduğu ve bu kavramı yaşama geçirmenin yararları konusunda hem fikir. Ancak iş yaşama geçirme noktasına geldiğinde, her geçen gün paylaşmayı becerenlerin sayısının azaldığına ve  böyle yere göğe sığdırılamayan bir kıymetin tedavülden kalkmaya başladığına üzülerek şahit oluyoruz.

Lütfen bu söylediklerimden sonra umutsuzluğa kapıldığımı düşünmeyin. Bu yazı aracılığıyla size bir müjde vermek istiyorum. Pek yakında paylaşma erdeminin her unsuruyla yaşadığı, insanın iliklerine kadar bu duyguyu hissettiği bir örneğe şahit oldum. Böyle bir örneği siz de görebilir, siz de aynı duyguları hissedebilirsiniz.

Örnek nerede mi? Bu örneğe nasıl mı ulaşabilirsiz? Çok kolay. Örnek size bir sinema mesafesi uzaklıkta duruyor. Yapmanız gereken şey Yılmaz Erdoğan’ın yazıp yönettiği Neşeli Hayat filmine gitmek ve filmi odaklanarak seyretmek.

Ben filmden çok etkilendim ve filmi  “ne zamandır kafa yorduğum ve sonunda işin sırrının ne olduğu konusunda ciddi ipuçları bulduğum” bir ruh haliyle seyrettim: İnsanın sahip olduğu varlıklar arttıkça sahip olduklarını başkasıyla paylaşması güçleşiyor. “Benim” kavramının, “mülkiyet” kavramının zihnimizdeki etkisi artıyor. Sahip olunan varlık miktarı azaldıkça ise paylaşım artıyor. İki zıt eylem istemek ve vermek daha kolaylaşıyor. Varlıklar ortak kullanıma açılıyor, ihtiyacın aciliyeti o varlığı kimin kullanacağına karar veriyor.

Film boyunca yukarıda bahsettiğim ilkenin nasıl işlediğine şahit oluyorsunuz. Filmin kahramanı Rıza’nın bir yandan kendisine dava açan arkadaşlarına borcunu ödemek için uğraş verirken diğer yanda evlenmek için para toplamaya çalışan kayınçosuna nasıl destek olduğunda, kardeşlikten reddeden ağabeyin yumuşayarak bileziklerle düğüne gelmesinde, genç çiftlere destek olmak için dar gelirli akraba ve komşuların düğün sırasında pamuk olmayan nasır tutmuş ellerini ceplerine atmasında hep bu ilke işliyor.

Sizi bilmem, ben bu filmin seyrettikten sonra filmin adını “En Neşeli Paylaşım” olarak değiştirdim. Bence hem iş yaşamımıza hem de özel yaşamımıza bu filmden taşıyacağımız çok özel dersler olabilir.

Örneğin şirketimizin sermaye gücünden ve kârlılığından bağımsız olarak farklı birimlerin kullanımına bazı ortak kaynaklar sunabiliriz. Ofislerde kullanılan malzeme, araç ve gereçler işlerimizi aksatmayacak bir şekilde “daha ortak” olabilir. Bazı kadrolar ortak kullanabilir, çalışanların oturma alanları birbirine yaklaştırılabilir, insanlar arası mesafeleri açan koridorlar, duvarlar ortadan kaldırılabilir. Bu ortak kullanım uygulamaları yokluktan ve tasarruf yapma gereğinden öte, paylaşma erdeminin insanları birbirine kenetlemesi avantajından yararlanmak için kullanılabilir. Tabii ki bu uygulamalarda dikkatli olunmalı, işin ucu “az kaynağa hücum edip bunun için insanların birbirlerini kırma” noktasına vardırılmamalı.

Tüm bunları yaparken ağacın yaşken eğildiğini de göz ardı etmemeliyiz. Paylaşma değeri çocuklarımıza küçük yaşta aşılanmazsa ilerleyen zamanda bu değeri onlara kazandırmanın mümkün olamayacağını aklımızdan çıkarmamalıyız. Bir de bu değerin yaşam bulması sınırlı sayıda ailenin çocuklarına bu değeri kazandırma gayreti ile kısıtlı kalırsa toplumsal yayılımda da ciddi güçlükler yaşayabiliriz. Bu yüzden ebeveynler olarak topyekûn benzer davranış ve gayreti göstermeli, kendi aramızda koordinasyona dikkat etmeliyiz. Bu amaçtan hareketle, çocuklarımıza bir şeyler alırken daha dikkatli olmalıyız. Belki de bazı şeyleri bilerek almamalı, evde kardeşiyle, parkta ve okulda arkadaşlarıyla birşeyler paylaşmaya onları teşvik etmeliyiz.

Yine tekrarlayalım. Paylaşma becerilerimizin gelişmesi ve yaşamımızda daha önemli bir yere gelmesi konusunda ümitsizliğe kapılmayalım. Neşeli Hayat’ta olduğu gibi “paylaşma kültürü” çevremizde bir yerde belki de çok uzak olmayan bir mahallede yaşıyor olabilir. Örneğin; filmde olduğu gibi Reşitpaşa Mahallesi'nde. En azından yapmamız gereken şey oturduğumuz yerden kalkıp çevremizde ihtiyaç sahibi olan kimseleri araştıralım ve bulalım, onların Rıza gibi Noel Babası olalım. Unutmayalım çoğumuz Rıza’dan çok daha şanslıyız. Bizim şansımız Rıza’ya göre paylaşacak daha çok varlığımızın olması. Belki de şanssızlığımız bu varlıklarımızı paylaşma konusunda onun kadar “sencil” olmamamız.

 

Hüseyin Adanalı

02.01.2010

á Başa Dön

 

---

Yaşama Bağlayan Yüzlerce İnce Misina

Basından takip etmişsinizdir.

Alman Milli Takım kaleciliğine kadar yükselmiş olan Robert Enke, bir trenin altında kalarak yaşama gözlerini yumdu. Bu bir kaza değildi, ölümü Enke tercih etmişti.

Tüm Almanya bu intiharın ardından adeta yasa büründü. Her duyarlı toplumda olduğu gibi Enke’yi görkemli ve görkemli olduğu kadar yoğun duygu selinin yaşandığı bir törenle uğurladılar. 60.000 “Hannover 96” taraftarı gözyaşları içerisinde tek bir ağızdan kulüp marşlarını söyleyerek kalecilerine son görevlerini yerine getirdiler.

Televizyonda bu töreni izlerken çok etkilendim, tüylerim diken diken oldu. Bir anda aklımda birçok düşünce uçuşmaya başladı: Başarılı bir sporcunun nasıl bir duygusal çıkmaza girip son çare olarak intihar etmeyi seçmesinden tutun, sevilen bir kişiyi ebediyete uğurlama nasıl yapılmalıya kadar uzanan birçok düşünce...

Robert Enke, basit ve sıradan bir nedenden dolayı yaşamına son vermedi. Onun başına gelenler, Allah korusun, kimin başına gelse bu süreci zararsız atlatması hiç kolay olmazdı.   

Beş yıl kadar önce yaşanan vahim bir olayla her şey başladı. Enke’nin henüz iki yaşını doldurmuş kızı ani bir hastalıkla yaşama gözlerini yumdu. Bu olaydan sonra Enke bir türlü kendine gelemedi. Kendini işine vermek istedi, olmadı. Eşi ona destek olmaya çalıştı, başaramadı.

İnsanın sevdiklerini kaybetmesi gerçekten çok acı. Hele bir de eskilerin dediği gibi “sıralı olmayan bir kayıp” olursa bu acı, daha dayanılmaz bir hal alıyor. Bu yüzden insanın yaşama tekrar bağlanması hiç ama hiç kolay olmuyor.

Böyle büyük acıları küçümsemeden, belki de herkesin kendisine sorması gereken en kritik soruların başında şu geliyor: İnsan kendisini hayata nasıl bağlıyor? Sevdikleri, işi gibi yalnızca birkaç kalın halatla mı? Yoksa bu halatların yanında onları destekleyen yüzlerce ince misina ile mi?

Galiba bu ince misinalarda görünmeyen bir sihir var. Misinalar ânı zevk alarak yaşamamıza yardımcı oluyorlar. Kederlerimizi, üzüntülerimizi hafifletiyorlar. Zamanın nasıl geçtiğini unutturan hobilerde, entellektüel birikimini zenginleştirdiğin etkinliklerde, bu güzel ülkenin ve şehrin keyfini hissettiren mekanlarda, dostlarla yapılan sohbetlerde, desteğe ihtiyacı olanlara el uzattığında hep bu var. Liste böyle uzayıp gidiyor. Onlarca, bazılarımız için ise yüzlerlerce...

Hayatın ne göstereceği hiç belli olmuyor. İnsanın önüne hiç ummadığı bir anda büyük bir bela çıkabiliyor. Sevdiklerimiz gibi, yıllarca üzerine titrediğimiz kariyerimiz gibi bizi hayata bağlayan kalın halatlardan biri maazallah koptuğunda yaşama bir tarafından tekrar tutunabilmek için bu misinaların çokçasına acil ihtiyaç duyuyoruz.

İşte bu anda küçük misinalar Hızır gibi imdadımıza yetişiyor. Belki acımızı ortadan kaldırmıyor ancak  ucundan da olsa bizi tekrar yaşama bağlıyor. 

Hemen misinalarımızı gözden geçirelim. Eskiyenleri, kopanları tamir edelim. Mümkünse, yenilerini ekleyelim. Böyle güzel bir şehirde, böyle güzel bir ülkede, böyle güzel bir coğrafyada misinadan bol ne var.

Tabii ki görene, tabii ki kıymet bilene...

Başa Dert Açabilecek Kârlar

Bol bol krizden bahsettiğimiz bir yılın sonuna geliyoruz. Bir tarafta kriz geçti-geçmedi tartışmaları, diğer yanda halka açık şirketlerin dokuz aylık mali tablolarına yansıyan, “hiç de fena olmayan” kâr rakamları. İnsan bir yıl boyunca yaşadıklarını, duyduklarını şöyle bir hatırladığında ve bu bilgileri gazetede okuduğu kâr rakamları ile karşılaştırdığında aklı biraz karışıyor.

Aslında kâr rakamlarının nasıl elde edildiği oldukça açık. Nitekim şirket yöneticileri gazetelerin ekonomi sayfalarında bu kârları nasıl elde ettiklerini uzun uzun anlatıyorlar. Dövizin değerinin düşük seyir göstermesi, uygulanan verimlilik ve tasarruf politikaları bu yazılarda ortak temalar olarak ön plana çıkıyor.

Bu demeçlerin muhatapları belli: Yatırımcılar.

Demeçlerin ardındaki niyetler de açık: “Biz şirketlerimizi iyi yönetiyoruz. Böyle bir yılda bile kâr etmeyi başardık. Yatırımlarınızı bize kaydırın. Bu işten kârlı çıkacağınızı göreceksiniz”.

Buraya kadar her şey normal. Piyasa ekonomisi denilen olgunun gereği tam burada işliyor. Her şirket yatırımcılara şirketlerini iyi bir şekilde tanıtacak ki, onların dikkatini çeksinler ve karşılığını alabilsinler.

Ancak bu noktada gözden kaçan belki de ihmal edilen bir husus var. Bu hususa dikkatinizi çekmek isterim. Yoksa bu güzelim kârlar orta vadede şirketlerin başına dert açabilir.

Malumunuz, basında çıkan bu haberleri yalnızca yatırımcılar, bankacılar okumuyor. Belki de onlardan daha dikkatli bir şekilde o şirketlerin çalışanları, tedarikçileri ve bayileri bu haberleri pür dikkat okuyor.

Tüm bu sosyal paydaşlar 2009 yılını hayatta kalma yılı olarak görüp topyekûn bir mücadeleye soyunduktan sonra hiç beklemedikleri kâr rakamlarını görünce adeta bir şok yaşayabilirler.

Acaba hangi şirketler gazetelerde bu haberleri çıkmadan sosyal paydaşlarını bilgilendirdiler tam olarak bilemiyorum ancak tahminim birçok şirketin bu konuyu pek de önemsemediği yönünde...

İsterseniz böyle bir dönemde güzel kâr eden şirketlerin sosyal paydaşları yerine kendimizi koyalım ve bu konuya biraz kafa yoralım.

Öncelikle çalışanlar açısından konuya yaklaşalım.

Düşünün, bir yıl boyunca bana bir şey olacak mı diye sürekli kalbiniz çarpmış. “Şirketim küçülmeye gidecek mi? İşten çıkarmalar olursa, bana piyango çarpar mı?” gibilerinden kaygılarla dolu bir yıl yaşanmış. Sıkıntılar yalnızca düşünce boyutunda kalmamış, bizzat günlük yaşamı etkilemiş. Zam almadan çalışılmış, eksik kadroların yerine fazla mesailere kalınmış. Yemek, servis, ısıtma, aydınlatma gibi temel çalışma koşullarında sınırları zorlayan önlemlere katlanılmış. Neredeyse bir yıl tam bir seferberlik dönemi gibi geçirilmiş.

Tedarikçiler açısından da durum pek farklı değildi. Tedarikçiler, müşteri firma ile kader birliği yapmış. Fiyat zammı istememiş hatta bazı kalemlerde 2008 fiyatlarının altına inilmiş. Ödemelerde uzayan vadelere ses çıkarılmamış. Anlayacağınız üzere gemiyi yüzdürmek için elden ne geliyorsa yapılmış.

Bayiler cephesinde de ana tema, fedakarlık. Marjlar düşmüş, stoklar depolara sığmamış. Yıl sonu primlerinin sözü dahi edilmemiş.

Sosyal paydaşlar tarafında hal ve psikoloji böyle olunca, gazetelerde yayınlanan kâr rakamları onlarda ister istemez bir “aldatılmışlık duygusu” yaratabilir ve belki de şu an yaratmış bile olabilir.

Bu nedenle bir an önce bu kârların nasıl elde edildiğini, sosyal paydaşların bu kârın elde edilmesinde gösterdiği katkının ne olduğunu ve belki de daha önemlisi bu kârdan sosyal paydaşlara nasıl olumlu yansımalar olacağını açıklamak kaçınılmaz bir gerek olarak firmaların karşısına çıkıyor.

Acilen kârın ne kadarı yatırımda değerlendirilecek, ne kadarı borç ödemesine gidecek, ne kadarı gelecek yıl beklenen zorlu günler için ayrılacak, ne kadarı sermayedarlara temettü olarak dağıtılacak, çalışanların yaşam koşullarını iyileştirmek için ne kadar bir fon ayrılacak, tedarikçilere nasıl bir fiyat artışı yapılacak, bayilerin kâr marjı ne olacak gibi kritik ve hassas kararların detaylı düşünülmesi ve ardından da detaylı iletişiminin yapılması gerekiyor.

Eğer adaletli bir paylaşım modeli bir an önce planlanıp doğru biçimde yaşama geçirilemezse, “aynı gemideyiz” felsefesi söylem olmanın ötesine geçemeyecek, zor günlerde şirketleri ayakta tutan sosyal paydaşlar arasındaki gönülden bağlılık olgusu yerini “her koyun kendi bacağından asılır” yaklaşımına bırakacak.  

Böyle olunca da bu şirketler için süreklilik, kalıcılık süslü hayallerden öteye gidemeyecek.

 

Hüseyin Adanalı

14.12.2009

á Başa Dön

 

---

Çok Çalışmanın Esiri Olanlar

Geçenlerde bir bayan beni aramış. Ofiste yoktum. Arkadaşlarım arayan kişinin bilgilerini almış. Dönünce kendisini aradım.

Telefonu orta yaşlarda olduğunu tahmin ettiğim bir bayan açtı. Kendimi tanıtınca şaşırdı. Galiba hızlı geri dönüş beklemiyordu. Kendisi hakkında pek fazla bilgi vermedi. Beni arama nedeni, bir yakını ile ilgiliymiş. Yakını daha önceden benim bir eğitimime katılmış ve anladığım kadarıyla kendisine benden bahsetmiş.

Lafı uzatmadan söze girdi:

-… … çok çalışıyor. Ama öyle böyle çalışmak değil. Bayram, seyran, haftasonu, tatil demeden sürekli işte. Çocuklar neredeyse babalarını görmeden büyüdüler diyebilirim. Eşi ile boşanmanın arifesine gelmiş durumdalar. Ayrıca fiziksel sorunlar da baş göstermeye başladı. Tüm bunların neticesinde psikolojik sorunlarla karşı karşıya olduğunu da görüyorum. … …

Anlayacağınız üzere yokuşta freni patlamış bir kamyon misali araç hızla aşağıya gidiyor, büyük bir kaza an meselesi...

Bayan, sorunları tüm detayları ile ortaya koyduktan sonra benden akıl almaya çalıştı. Belli ki bu duruma seyirci kalmayıp bir şeyler yapmaya çalışıyor ve son umut olarak beni görüyor, ancak içinde bulunulan durumun hiç de iç açıcı olmadığının farkında.

Yarım saat görüştük. Kendisine birkaç öneride bulundum. Derdini benimle paylaştığı için biraz rahatladı, teşekkür etti ve ardından telefonu kapattı.

Telefonu kapattıktan sonra içim burkuldu. Kırklı yaşlara gelmiş, iyi eğitim görmüş, şirketinin potansiyel yönetim kadrosunda gördüğü bir kişinin böylesine bir sarmalın içine girmesi ve mutsuz sona doğru hızla yaklaşması insanı gerçekten üzüyor. Aslında bu duruma düşen kişilerin sayısı hiç de az değil.

Çok çalışmak zaman zaman kaçınılmaz olabilir. Proje çalışmalarında, yıl sonu gibi özel dönemlerde tempo artabilir, çalışma süreleri uzayabilir. Ancak bu, normal akışın temposu olamaz, yıllarca süremez.

Birşeyler başarmak isteyen ve bunun da karşılığında takdir görmeyi arzulayan bir yapınız varsa “delice çalışma sarmalının” içine düşmeniz işten bile değil. Hele bir de adam kullanmayı iyi bilen hatta zaman zaman işi iyice abartan bir yöneticiniz varsa ipin ucu tam olarak kaçabiliyor.

Çok fazla çalışmak çoğu kez saadet getirmiyor. Ya çok çalışmanın karşılığında vadedilen şeylerin bir kısmı yerine getirilmediğinde hayal kırıklığına uğruyorsunuz ya da böyle çalışmazsan işini, konumunu kaybedersin taciziyle karşılaşıp kendinizi köşeye sıkışmış hissediyorsunuz.

Bu durum karşısında insanın aklı doğal olarak karışıyor, dengesi bozuluyor. Bir yanda o güne kadar yatırım yaptığı ve bir şekilde kaybetmeyi göze alamadığı kariyeri diğer yanda bu kötü gidişe dur demeye çalışan bünyesi ve sevenleri.

Aslında insan bir bütün. İnsanın hayat enerjisini kaybetmeden yaşamını sürdürebilmesi için başta fiziksel ardından da duygusal kapasitesini iyi yönetmesi gerekiyor.

Bu yazıya konu olan kişi gibi hem fiziksel hem de duygusal kapasitesini ciddi miktarda zayıflatan kişiler, zihinsel kapasitelerini kullanma becerilerinden istediği oranda yararlanamıyorlar. Nitekim bu yüzden bu tarz kişiler bırakın kariyer yapmayı yalnızca birilerinin işini yapan, o işi kaybetmekten korkan, işi bittiği an buruşturulup bir kenara atılan kişiler haline geliyorlar.  

Fiziksel ve duygusal kapasitemizdeki eksiklerimizin etkisini 40’lı yaşları aşıp, 50’lere 60’lara yaklaştığımızda daha net görüyoruz.

Başlayan sağlık problemleri enerjimizi alıp götürüyor. Hatta bazı sağlık krizleri yaşayarak sürekli veya kısmi zamanlı ara vermeler ile karşılaşıyoruz.

Diğer yandan eşinden boşanmalar ve boşanmalar ardından gelen yalnızlık, hele bir de varsa çocukların bundan olumsuz etkilenmesi insanın duygusal kapasitesini adeta sıfırlıyor.

Hayat bir denge oyunu ancak bu oyundaki unsurların birbirine göre bir öncelik sırası var. Önce fiziksel sağlığımız, dinçliğimiz daha sonra sevdiklerimizden aldığımız duygusal doyumumuz ardından da zihinsel kapasitemizi kullanarak elde ettiğimiz başarma hazzı geliyor.

Birçok genç yalnız ama yalnız zihinsel kapasitesine yatırım yapıyor. Çünkü bu yönde eğitiliyor ve böyle güdüleniyor. Gelin görün ki, zihinsel kapasiteye gelinceye kadar iki önemli kademe atlanıyor.

Çalışanın, çalışma temposunu ayarlamak ve dengesizlikleri gidermek yalnızca çalışan kişinin etki alanında değil. İlk yöneticisinin ve insan kaynakları biriminin de bu çalışana yardımcı olması gerekiyor.   

Tabii ki, yöneticiler ve insan kaynakları uzmanları çalışanlardan maksimum performans almak için çaba göstermeliler. Bu görev onların asli sorumluluklarının başında geliyor. Bununla birlikte yüksek performans çok çalışmak anlamına gelmiyor. Bu yüzden, çok çalışmanın esiri olmuş çalışanları görüp onları düze çıkarmak için uğraş verecek tarafların başında o çalışanın yöneticisi ve insan kaynakları uzmanları geliyor. Maalesef bu taraflar zaman zaman sorunu görmezden gelip kayıtsız kalmayı tercih edebiliyor hatta ateşe körükle gidip sorunu daha da çözülmez bir hale getirebiliyorlar. Yalnızca günü kurtarmaya çalışmayan, geleceği düşünen yöneticiler ve iyi insan kaynakları uzmanları ise çalışma temposunu abartan çalışanları fark ediyor, iş yaşamının 100 metre koşusu değil maraton olduğunu onlara güzel bir şekilde anlatıyor. Bu çalışanların çalışma koşullarını iyileştirerek kendilerini düze çıkarıyor.

Herhalde uzun vadede hem çalışan açısından hem de şirket açısından doğru ve yararlı olan bu...

Bütçemi Geri İstiyorum !

90’lı yılların başından itibaren şirketler orta kademe yöneticilerini güçlendirmek (empowerment) amacıyla yoğun çaba içine girdiler.

Böylelikle hızla değişen müşteri taleplerine ve artan rekabete daha doğru ve daha çevik yanıt verebileceklerini düşünüyorlardı. Bu yüzden üst yönetim kontrolü azaltıp yetki musluklarını açtı ve orta kademeye inisiyatif kullandırmak için çeşitli uygulamalar geliştirdi. Bir yandan orta kademeyi güçlendirme çalışmaları devam ederken, diğer yandan hızla gelişen bilişim sektörünün hikmetlerinden de yararlandılar. Güçlendirdikleri yöneticilerin tanımlanan yetki sınırları içinde çalışmalarını temin etmek ve yaptıkları her eylemden hesap verebilir olmalarını sağlamak için altyapıya ciddi yatırım yaptılar.

Orta kademenin güçlendirilmesinde, hem hareket serbestisi sağlayan hem de kurumsal sınırlamalar getiren araçların başında bütçe geliyordu. Yılbaşında yöneticiler hem gelir hem de gider kalemlerinde bir sonraki yılı ay ay planlıyor, sabahlara kadar uzayan ve zaman zaman sert tartışmalara sahne olan toplantılarda üst yönetim ile el sıkışıyordu.

Bu mutabakatın ardından yeni bütçe ile yeni yıla giriyorlar ve satınalma talepleri bütçelerindeki sınırlar içinde kaldığı müddetçe kimseden onay almadan işlerini gerçekleştiriyorlardı. İstisnai bir durumla karşılaştıklarında ise hiyerarşik silsileyi takip ederek gerekli onayları alıyorlardı.

Bütçe birimi de her ay gerçekleşen ve bütçelenen değerleri karşılaştırmalı olarak yayınlayarak hem üst yönetimi hem de birimleri bilgilendiriyordu.

Fark etmişsinizdir, buraya kadar hep cümlelerimde “di’li geçmiş zaman”ı kullandım. Gönlümden “şimdiki zaman”ı hatta “geniş zaman”ı kullanmak geçmiş de olsa üzülerek söylemem gerekir ki, güçlendirme konusunda bir yere geldiğini iddia eden şirketler dahi, 2009 yılını pek böyle geçirmedi.

Neredeyse şirketlerin tümü krizin yarattığı belirsizlik ortamının etkisiyle 2009 yılı bütçe oluşturma çalışmalarını zaten gecikerek tamamladılar. Yıl içinde “bütçe ile yönetim” yaklaşımını bir kenara atıp, üç lira da olsa bir milyon lira da tüm satınalma kararlarını en üst kademeye onaylattılar. Birçok üst kademe yöneticinin imza atmaktan sağ kolları (solakların sol kolları) kas yaptı.

Bütçe ile yönetim konusunu henüz oturtamamış firmalarda ise bu durum daha vahim noktalara ulaştı. Bu firmalarda onay süreçlerine yeni kademeler eklendi. Satınalma taleplerinin onaylanması haftalar mertebesine uzadı.

Dengede olan bir duruma dışardan etki yapıldığında, karşı bir tepki oluşması pek gecikmiyor. Nitekim üst yönetimin bütçe kullanımına sınırlama getirmesiyle beraber orta kademe de kendini korumak için özel tepkiler geliştirdi.

Bunlardan ilki yedekli çalışma yaklaşımı. (Dikkat ederseniz, yazı dilimde bu andan itibaren “şimdiki zaman”ı kullanmaya başladım, çünkü şu an bunlar yaşanıyor.) Bu yaklaşımı benimseyen orta kademe yöneticiler, ihtiyaç duydukları malzemenin satınalma onayının gecikmesinden ve işlerinin bu yüzden aksamasından dolayı ihtiyacından fazla talepler oluşturarak güvenlik stoğu oluşturuyorlar. Böylelikle işlerinin durmasını önlediklerini düşünüyorlar. Bunu fark eden üst yönetim de iç dedektiflik sistemi oluşturarak bu koltuk ambarlarına baskınlar yaparak stokçuları enselemeye çalışıyor. Gizliden gizliye başlayan bu gerilla harbi, bugünlerde artık alenen konuşulur ve tartışılır bir hale gelmiş durumda.

Bütçe kullanımına getirilen kısıtlamaya tepki vermeyip daha uysal davranmayı tercih eden orta kademe yöneticiler de yok değil. Bu kişiler iyimser olarak başladıkları bu süreçte iyimserliklerinin bedelini ödüyorlar. Her alımları acil oluyor ve müşteri taleplerine yetişebilmek için kapı kapı dolaşıp satınalma taleplerini onaylatmak için koşturuyorlar. Bu koşuşturmadan bitkin düşmüş durumdalar ve bu duruma daha ne kadar dayanabilirler, Allah bilir.  

Bitkin düşen orta kademe yöneticilerden bazıları, bir de bu sürecin başlangıç aşamasından itibaren bazı yöneticiler “Böyle çalışma mı olur? Hem müşterinin taleplerini karşılamaya çalışacağım hem de kapı kapı dolaşıp onay isteyeceğim? Bana ne! Ne olursa olsun!” moduna girip vitesi boşa alıyorlar. Hem memnuniyetsizliği artan müşterinin şikâyetlerine hem de müşteriden gelen şikâyetlere sinirlenen üst yönetimin tepkilerine kulak tıkıyorlar. Artık hiçbir şey onların umurunda değil...

Gördüğünüz gibi bütçe kullanımına getirilen kısıtlamalar, içinde birçok verimsizliği barındırıyor. Bu uygulamanın üst yönetim ve orta kademe arasındaki ilişkilerde yarattığı tahrifattan ise hiç bahsetmek istemiyorum. Aslında kriz döneminde tasarruf sağlamak için yapılan bu girişimin ne tür olumsuz sonuçlar ortaya çıkardığı net bir şekilde görülüyor.

İnsanın aklından, keşke bütçeler kısılsa dahi orta kademe kısılmış bütçe sınırı içinde kendi inisiyatifi ile hareket edebilse, her hareketini birine onaylatma zorunluluğu yaşamasa diye geçiyor.

Ne yapalım, yine iyimserliğimizi koruyalım. Bu uygulamanın ilk kez böyle büyük bir krizle karşılaşmaktan kaynaklandığını düşünelim ve 2010 yılında bu hatadan geri adım atılacağını umut edelim.

Ancak gerçekleri de yadsımayalım. Böyle bir adım atmak cesaret gerektiriyor ve maalesef cesur olunacak nokta birçok üst yönetimin alışkın olduğu yeni iş geliştirme alanıyla ilgili değil. Pek de alışkın olmadıkları kurumsal gelişim alanıyla yani gücünü devretmek ve orta kademeyi güçlendirmek ile ilgili...

Her İnsan Yaptıklarının Görülmesini İster !

İnsanın doğasında var; yaptıklarının yakınları ve çevresindekiler tarafından görülmesini istemek.

Görülmek demek; fark edilmek demek, olumlu bir tepki almak için zemin hazırlamak demek...

Hep bu beklenti içindeyiz: Eşler birbirinden, çocuklar ebeveynlerinden, öğrenciler öğretmenlerinden, sporcular taraftarlarından, sanatçılar sevenlerinden…

Aynı istek ve beklenti iş yaşamı için de geçerli.

Çalışanlar en başta yöneticileri olmak üzere yakın çalıştığı kişilerin yaptığı işleri, gösterdiği gayreti fark etmesini ve ardından da fark ettiğini göstermesini bekliyor.

Ancak bunun için ne yapıyor? Pasif olmayı, beklemeyi mi tercih ediyor; yoksa bu konuda aktif olup eyleme mi geçiyor?

Pasif olmayı tercih edenler, doğu kültürünün mistik kokuları içinde, “iyilik yap denize at, balık bilmezse Halik bilir” düsturunun izinde “bir gün bir şekilde” görülmeyi bekliyorlar. İlk bakışta bu konuya pek önem vermiyorlarmış gibi görünse de, yapılarındaki duygusallık bilinçaltlarının bir yerinde “görülmek” ihtiyacını içten içe gıdıklıyor. Ancak yıllara uzanan görgü ve alışkanlıklarının ortaya çıkardığı otokontrol yardımıyla durumu bir nebze kabullenmeyi başaran bu kişiler, bekleyişlerini belirsiz bir zamana öteleyerek çalışmaya devam edebiliyorlar.

Yaptıklarının görülmesi konusunda pasif davranmayı tercih eden kişiler genelde isteme problemi de yaşadıkları için, istemeden almanın daha anlamlı olduğuna inanıyorlar. Maalesef çoğu kez almadan vermek üzerine bir yaşam sürüyorlar.

Yaptıklarını gösterme konusunda aktif olmayı tercih eden kişiler ise, yapı gereği fayda-maliyet hesabını daha hassas yapıyorlar. Bu yüzden de her ortamda şahsi reklâmlarını yapmaya özel çaba sarfediyorlar ve yaptıkları işleri pek bir güzel sergileyebiliyorlar.

Aktif olmayı tercih edenler arasında, zaman zaman reklamizasyon becerisini abartıp hiç de azımsanmayacak sayıda kişiyi yaptıklarını görüp gördüğüne pişman edenler de oluyor. Bu kişiler birşeyler yapma, ardından yaptıklarını gösterme ve karşılığında bir şeyler bekleyerek çevresindekileri borçlandırma konusunda özel bir maharete sahipler. Bu yüzden bu özel becerileri onlara artı fayda olarak geri dönüyor. Nasıl derseniz, yaptıkları her şeyi olduğu kadar hatta zaman zaman kantarın topuzunu kaçırıp olduğundan daha fazla yapıyormuş gibi bir izlenim verebiliyorlar. Bunun sonucunda da, doğal olarak, karşısındaki kişileri olduğundan daha fazla verme durumunda bırakabiliyorlar.

Aktifler, verme-alma konusuna yoğun olarak kafa patlattıkları için akıllarında hep bir bilânço var. Gerektiğinde 40 yıllık hesapları açıp tahsilâta girişebiliyorlar.

Pasifler, doğal olarak aktiflere kıl oluyor. Eğer bu iki tarz, çalışan konumunda karşı karşıya gelirse, pasif olan çalışan iş yerinde adaletin olmadığını, hakkının yendiğini, değerinin görülmediğini düşünüyor ve içten içe rahatsızlık yaşıyor. Dost sohbetlerinde “bir türlü reklamımı yapmayı öğrenemedim” serzenişinde bulunuyor.

Yönetici konumuna gelmiş ve yaptıklarını gösterme konusunda pasif olmayı tercih eden kişiler ise –ki böyle kişilerin yönetici olduğu pek nadir görülüyor- aktif olmayı tercih etmiş çalışanları ben merkezli olmakla suçluyor ve onlarla ciddi çatışmalar içine girebiliyor.

Günümüz imaj devri. Herşeyin dışı, içinden daha önemli. Belki almadan vermeye dayalı yaşamak, inanç sahibi olanlarımız için oldukça önemli anlamlar taşıyabilir. Ancak bu dünyada da hak ettiğimiz şeyleri almak için uğraş vermenin önemini sorgulamalıyız.

Bu nasıl yapılır derseniz, yaptıklarını gösterme konusunda pasif olmaya meyilli bir kişilik olarak ben sizlere pek yardımcı olamayacağım. Ancak söyleyebileceğim tek şey, bu konunun öneminin farkında olmanın ve gayret göstermenin akıllıca bir tercih olacağı...

 

Hüseyin Adanalı

23.10.2009

á Başa Dön

 

---

Ölümcül Hastalık, Kibir

Tıp ne kadar ilerlemiş olursa olsun, uzun ve sağlıklı bir yaşam her insan için garanti altına alınamıyor. Bazı insanlar biraz genetik biraz da yaşam tarzlarının sonucu olarak genç denilebilecek yaşta yaşamlarını yitirebiliyorlar.

Organizasyonlar açısından da durum pek farklı değil. Ayrıca organizasyonlar insanlarla karşılaştırıldığında çok daha çeşitli ve tehlikeli hastalıklara yakalanabiliyor ve bu yüzden de yaşamları insanlara göre çok daha kısa sürüyor.

Organizasyonların yaşam sürelerinde patron ve üst düzey yöneticilerinin tarz ve davranışları “herşeyden daha belirleyici” oluyor.

Günümüzde iş yaşamında başarıyı yakalamak çok zorken ve birçok girişimci bunu başaramadan pes ederken, başarıyı elde etmiş ve bunu sürekli kılmış girişimcileri bulmak neredeyse imkansız bir hal alıyor. Bu durum, başarılı bir girişimci olmak için gerekli olacak kişisel meziyetler ile başarıyı yakaladıktan sonra organizasyonun sürekliliğini sağlayacak meziyetlerin birbirinden farklı olması hatta birbiri ile çelişmesinden kaynaklanıyor. Diğer bir deyişle işin kuruluş ve gelişme döneminde girişimciye başarıyı getiren tutum ve yaklaşımlar, organizasyonun olgunlaşma  döneminde aynı olumlu etkiyi vermiyor aksine organizasyonun sonunu dahi getirebiliyor.

Başarılı girişimcilere başarının formülünü sorduğunuzda neredeyse hepsi çok çalışmak teması üzerinde hem fikir oluyorlar. Bu yanıt “işi tutkuyla sevmek” anlamına geliyor ki, konu üzerinde biraz kafa yorduğunuzda  bu yanıtın oldukça mantıklı olduğunu görebiliyorsunuz. Nitekim bir şeyi tutku ile sevdiğinizde tüm önceliğiniz o şey oluyor ki, o şey de adeta ruhunuzun en temel parçası haline geliyor.

Girişimcileri başarıya götüren bir diğer unsur ise yaptığı işte uzman olmak ve/veya uzman kişileri bulup onlarla çalışmak. İşi ana hatlarıyla bilmenin ve yapmanın ötesinde, işin kitabını yazacak noktaya gelmek, sektöründe en iyiler arasında anılmak uzmanlaşmanın bir ölçüsü olarak değerlendiriliyor.

Tutku ile işini sevmek ve konusunda uzmanlaşmak başarıya ulaşmanın en kritik unsurları olsalar da, başarıyı yakalayan girişimcilerde bu özellikler asgariden bulunuyor. Ancak girişimcileri zirveye taşıyan bu iki unsur, o kişinin zirveye çıkardığı organizasyonun orada kalmasını sağlayamıyor. Başarıya ulaşıp orada kalmanın gizli formülü başkalarını dinlemekte, yaptıkları hataları fark edip ders çıkarmakta, en kısa tabiriyle açık fikirli olmakta, “kibirli olmamakta” yatıyor.   

Binlerce patron ve profesyonel üst düzey yönetici başarının basamaklarını üçer beşer hızlıca tırmanıp bir anda kendilerini zirvede bulduklarında kibir denen ölümcül hastalığa yakalanıyorlar. Hastalığa yakalanmalarının en temel nedeni bu tarz kişilerin çoğunun zirveye çıkarlarken genelde tek başlarına hareket edip bu başarıyı kendi çaba ve özelliklerine mal etmeleri. Bu da “ben bu iş için yaratılmışım, benden başkası bu işi başaramazdı” duygusunu beraberinde getiriyor.  

Bu yüzden birçok başarılı patron ve üst düzey yönetici tek başına karar almayı alışkanlık haline getirdikleri için ekiplerini yalnızca söyleneni yapacak kişilerden oluşturuyorlar. Bu tarz patronlar ve üst düzey yöneticiler –onlara kibirli desek herhalde çok ayıp etmiş olmayız-, farklı görüşleri olan, bu görüşleri söylemekten çekinmeyen ve çoğu zaman da görüşlerinde haklı çıkan yöneticilerle çalışmaya dayanamıyorlar. Bununla birlikte kibirli patron ve yöneticiler “vitrin olması” açısından iyi eğitim görmüş, önemli deneyimler kazanmış yöneticileri yanlarından ayırmıyorlar ve onlara iyi ücret ve olanaklar sunuyorlar.  Ancak bu kişileri karar süreçlerinde bir danışman olarak dahi kullanılmayıp yalnızca iş yapacak ya da şirketi bir yerlerde temsil edecek pozisyonlar olarak kullanıyorlar.

Lügatinde istişare yazmayan bu tarz patron ve üst düzey yöneticiler buldozer yapıları sayesinde tutku ile bağlandıkları işlerini bir yere kadar getirip sonunda tıkanıyorlar ve beraberinde işlerinin de geleceğini tıkıyorlar. Gelinen noktaya saplanıp bir adım öteye gidemediklerinde sinirlenip gaza daha çok bastıklarında bu sefer mevcut iş organizasyonlarına kalıcı ve ciddi zararlar verebiliyorlar. Ardından kaçınılmaz son için kader ağlarını örmeye başlıyor.

Tabii ki tüm girişimciler böyle değil. Nadir de olsa bazı girişimciler istişare etmeye çok açıklar, karar almadan önce çevresindeki kıymetli yönetici ve uzmanlardan görüş ve öneri alıyorlar. Topladıkları bu verileri, sağduyuları ve doğuştan gelen girişimcilik özellikleri ile harmanlayarak nihai kararı kendileri veriyorlar. Bu tür girişimcilerin yanlarında değerli ve çok yetenekli profesyoneller yetişiyor ve bu profesyoneller kariyerlerinin önemli bir kısmını bu kişi ile birlikte geçirmekten büyük keyif alıyorlar. Bu tür girişimcilerin de kurduğu organizasyonlar sürekli büyüyor, gelişiyor ve uzun yıllar yaşıyor.  Benim de kariyerimin bir kısmını geçirdiğim, tanışma ve uzaktan da olsa yaklaşımlarını görme ve hissetme şansını bulduğum Vehbi Koç da, istişare eden nadir girişimcilerden biriydi. Kurduğu ve geliştirdiği şirketler grubu, kurumsallaşma adına ülkemizde bu konuda uğraş verenlere çok önemli bir örnek teşkil etti.

Kurduğu organizasyonun sürekliliğini arzu eden ve bunu nasıl başaracağını arayan girişimciler Vehbi Koç’un tarz ve yaklaşımlarını anlatan kitapları okuyarak kendilerine iyi bir yol çizebilirler.

Kitapların sonunu söylemek gibi bir huyum olmamakla beraber, birçok girişimcinin başkasından birşeyler öğrenecek zamanı olmadığını –belki hevesi demem daha doğru olurdu- bildiğim için bu kitaplardaki ana fikri bir seferlik olsun sizlerle paylaşmak isterim: Süreklilik için; kibri, ben bilirimi bir tarafa bırakın; başkaları ile istişare edin; çevrenizde görüşlerini sizlerle paylaşmaktan çekinmeyen yöneticiler barındırın, onların eleştirilerine kulak kabartın, eleştirilerin arkasında art niyet aramayın. Dünya’da değişim son sürat devam ediyor. Kimse tek başına bu değişimi takip edemez ve kritik kararlara imza atamaz.

 

Hüseyin Adanalı

17.09.2009

á Başa Dön

 

---

Çalışanlar İş Bilen Yöneticilerle Çalışmak İstiyor

Çalışan memnuniyeti araştırmaları ile sıkça haşır neşir olan biri olarak, kendinden emin bir şekilde şu başlığı atabiliyorum: Çalışanlar “işini bilen” yöneticilerle değil, “iş bilen” yöneticilerle çalışmak istiyor.

Başlıkta küçük bir kelime oyunu saklı. Bu oyunu “ini” takısı sağlıyor ve anlamı neredeyse 180 derece değiştiriyor.

“ini” takısı olan yöneticiler, hangi durumdan nasıl faydalanacağını bilen, az çaba göstererek çok kazanmayı hayat düsturu edinmiş, az bilgi ile durumu idare eden hatta zaman zaman ahkâm dahi kesen, kısaca uyanık diyebileceğimiz bir kişiliğe sahipler. Bireysel başarılarını her şeyden önde tutan bu tarz yöneticiler, ekibini motive etmede maddi ödüllendirme ve “yürü be koçum” edebiyatının dışına çıkmayı pek tercih etmiyorlar. İşini bilen yöneticilerin yapılan işlerle pek bir alakaları olmadığı için işleri dağıtırken, işler yapıldığı sırada ve işler bitip değerlendirme aşamasına gelindiğinde doğru ve adaletli kararlar verdikleri pek görülmüyor. Çoğu kez kurunun yanında yaş da yanıyor. Aslında bu doğal bir sonuç. Kulaktan dolma bilgilerle, yalnızca sayısal raporlarla iş ancak bu kadar “idare” edilebiliyor.

Peki ya iş bilen yöneticiler böyle mi?

İşinin eri, iş bilir yöneticiler ise çalışanların gözünde daha büyük saygınlık kazanıyor ve daha çok seviliyor.

Bu tarz yöneticiler işlerin her aşamasını en ince detayına kadar bildikleri için doğru kişiye doğru miktarda işi, doğru sırada ve doğru terminde verebiliyorlar. İş bilen yöneticilerle çalışanlar zaman zaman fazla iş yükünden şikâyetçi olsalar da, ekipte boş oturan kişiler olmadığı için “buranın kuralı bu” deyip durumu kabulleniyorlar. İş bilen yöneticiler, işleri çalışanlara dağıtırken her bir çalışanın kuvvetli yönünü hesaba katarak görevlendirme yapıyorlar. Bu yüzden çalışanların biraz suları çıksa da, sürekli geliştikleri için sesleri pek çıkmıyor.

İş bilen yöneticilerin ekiplerindeki herkes önceliklerinin farkında ve öncelikleri karıştığında kapısını çalacakları kişinin yöneticileri olduğunu çok iyi biliyorlar.

Bu yöneticiler asla kül yutmuyor. Bir işin eksik gediği olup olmadığını hemen fark ediyorlar. Çalışanlar bu tarz yöneticilerle çalışmakta başlangıçta zorlansalar bile, onlardan kaliteli iş yapmayı öğrenip bir zanaat sahibi olmaya başladıkça arkalarından hayır duaları okuyorlar.

İş bilen yöneticiler çalışanla çalışmayanı çok rahat seçebiliyor. Bu yüzden ekipteki kaytarıcılar çok rahat eleniyor. Bu tarz ekiplerde dedikodu, şikâyet, bahane üretmeye zaman ve enerji harcanmıyor. Aksine çalışanlar birbirine destek olma ihtiyacı hissediyorlar.

Bu kadar şeyi başaran iş bilen yönetici olmak da kolay değil. Böyle bir noktaya gelmek için öncelikle uzmanlık aşamasını eksiksiz geçmek, yönetici olduktan sonra uzmanlık alanındaki gelişmelerden kopmamak ve kendini sürekli geliştirmek gerekiyor. Bir de bildiklerini çalışanlarıyla paylaşma ve onların gelişimine destek olma isteği var ki, bu iki özellik hangi uzmanların yönetici olacağı konusunda ipuçları veriyor. Son olarak, iş bilen yöneticiler geribildirim vermenin önemine inanmış kişiler. Çalışanlarına anlık ve onları geliştiren geribildirim vermenin önemine inanıyorlar ve bu aracı çok sık kullanıyorlar.

Lafı gelmişken bir konuya daha değinmeden geçmemek lazım. Bir zamanlar herkesin diline dolanmış, zaman zaman tekrar gündeme gelen; “Yöneticilik ayrı bir meslektir, yapılan işle alakası yoktur” gibilerinden bir mit vardı. Herhalde bu yazıda anlatılanlar bu mitin tarihin tozlu raflarına kaldırılması gerektiğini ortaya koyuyor. Bu mitin arkasına yaslanarak tarzımızı sürdürmek bir sonuç vermeyecektir, eğer on binlerce çalışan anketlerde bizleri kandırmıyorsa…

 

35 Yıl Aynı İşi Yapmak İster Miydiniz?

Eğer hırslı bir kişiliğe sahipseniz, büyük hedefleriniz varsa, bir an önce bir şeyler olmak da istiyorsanız, bu soruya “sen çıldırdın mı?” dediğinizi duyar gibi oluyorum.

Ancak, herkes sizin gibi düşünmüyor.

Ülkemizde çok az rastlansa da, kendi kariyerlerini bir konuya odaklamış ve bu konuda uzmanlaşmak isteyen insanlar da var.

Geçen hafta tanıştığım Osman Bey de, bu nadir kişilerden biri.

Kendisi, dile kolay, 35 yıldır aynı işi yapıyor. Bıkmadan usanmadan büyük bir heyecan içinde geçtiğini belirttiği onca yıl... Anlayacağınız üzere, Osman Bey, işinde ülkemiz çapında ön plana çıkmış “gerçek” uzmanlardan biri. Nitekim ülkemizde, yaptığı işi onun kadar bilen başka bir kimse kalmamış. Allah uzun ömür versin, ona birşey olsa, bu işin devamı için yurt dışından uzman getirmek dışında hiçbir seçenek bulunmuyor.

Osman Bey, bilgi ve deneyimlerini paylaşmak konusunda cimri biri değil.  Aksine emekliliğe yaklaştığı her gün yana yakıla bilgi ve deneyimlerini aktaracak genç uzman adayları arıyor. Ancak ne yapsa nafile. Bir türlü bu konuda uzmanlaşmaya hevesli gençler bulamıyor. Yanında çalışmaya başlayan genç uzman adayları 7-8 ay çalıştıktan sonra “ben bu işi öğrendim, ben bu işten sıkıldım, benim yönetici olmam lazım” gibi nedenler öne sürerek yanından ayrılıp gidiyorlar. Gitme nedenleri, gördüğünüz gibi, Osman Bey’in onlara eziyet etmesi, bilgi saklaması gibi kişisel kaprisler değil. Asıl neden genç mühendislerin kariyerlerini böyle bir şekilde değerlendirmek istememeleri ya da başlangıçta ister gibi görünseler de gerekli sebatı gösterememeleri...

Osman Bey teknik bir adam, işine uygun bir eğitim geçmişi ve kişiliği var. Ortaokul çağlarından itibaren mesleki bilgi ve becerilerini geliştirmiş. Meslek liselerine sanat okulu dendiği ve bu okulların gerçek teknik eleman yetiştirdiği dönemlerde böyle bir okulda öğrenim görmüş. Yani ağaç gençken eğilmiş. Üniversiteye gitmek istemiş. Ancak o dönem yaşanan uzun boykotlar, bu emeline ulaşmasını engellemiş. Daha sonraları özelleşen bir kamu iktisadi işletmesinde düz işçi olarak işe başlamış. Çalıştıkça tutku ile bağlandığı işinde uzmanlaşarak konusunda ülkemizin sayılı kişilerinden biri olmuş. Uzmanlaşma sürecinde meraklı kişiliği, yabancı dil bilmemesine rağmen yurt dışından gelen uzmanların yanında azimle birşeyler öğrenmek istemesi onu bugünlere kadar getirmiş.

Osman Bey’in çok pozitif bir kişiliği var. Yüzü hep gülüyor. Kendisi için her zaman, varsa yoksa işi ve ailesi gelmiş. Çalıştığı iş yerinde olup bitenler, iç dengeler, ilişkiler onu pek ilgilendirmemiş, şimdi de ilgilendirmiyor. Bakımına ve işletimine odaklandığı tesisin işler durumda olması ve günün gelişen teknolojik şartlarına adapte edilmesi onun en temel önceliği.

Kendisine ve ailesine yeten bir geliri var Osman Bey’in. Hiçbir krizde işi kaybederim, beni işten çıkarırlar kaygısı yaşamamış. Çünkü işinin uzmanı olduğu için bugüne kadar herkes “aman bir yere gitmesin” diye gözünün içine bakmış. O da bu durumu suistimal edip “giderim haaaa” gibilerinden şantajların içine girmemiş.

Günümüz çelişkiler dünyası... Bir yanda bu biyografinin kahramanı Osman Bey diğer yanda kariyerini bir türlü şekillendiremeyen onbinler... Osman Bey rahat, mutlu ve anlamlı bir yaşam sürerken, diğer yanda ne istediğine bir türlü karar veremeyen, belirli bir rotada sebat edemeyen onbinlerce mutsuz ve umutsuz insan...

Zahmet çekmeden, sebat etmeden, tutku ile bir işe sarılmadan, konusunda uzmanlaşmadan, birkaç şey başardıktan sonra mütevazılığı sürdürmeden kariyer denen o sihirli gelecek bir türlü gelmiyor. Ne kadar başka yol, yöntem denersek deneyelim...

Acaba Müslüman Mahallesinde Salyangoz Mu Satıyorsunuz?

Günümüzde kariyer fırsatları gani değil !

Şirketiniz çok hızlı büyüyen bir organizasyon olup her yıl kendini ikiye katlamıyorsa, bir üst pozisyona terfi etmek için sizinle beraber aportta bekleyen en az iki üç kişi var demektir. Resmi olarak söylenmese de, kâğıtlara dökülmese de herkes tarafından bilinen bu “gizli yarış”ta ancak bir kişi ipi göğüsleyecek ve o kişi terfi edecektir.

Böyle bir yarışın daha en başında tarafların doğru bir strateji belirlemesi ve ardından da yarış boyunca bu strateji doğrultusunda hareket etmesi büyük önem taşımaktadır.

Kariyer yarışında belirleyeceğiniz strateji, sizin başarınızın neredeyse yüzde ellisini şekillendirecektir. Doğru strateji başarıya, yanlış strateji başarısızlığa götürecektir.

Bürokratik yapının ağır bastığı, değişimin yavaş yaşandığı ve hazmedildiği konvansiyonel şirketlerde, sabırla sırasını bekleyen çalışkan ve sadık çalışanlar bu yarışta çoğunlukla ipi en önde göğüslerler. Bu kişiler statüko ile ters düşmeyip yalnızca görevlerini ve üstlerinin isteklerini yapıp çok da sorgulayıcı davranmazlar. Uslu çocuk ekolüne dahil olan bu çalışanlar yoğun iş yüklerinin altından kalkarak dayanıklılık testinden tam puan alırlar. Bu kişiler tam bir maratoncudur. İyi maratoncular da iyi birer planlamacı… Yarış boyunca nasıl bir stratejide koşacakları çok önceden belirlidir. Bir de kişiliklerinin çok önemli bir parçası olan uygulama disiplinini buna eklediğinizde başarı bu kişiler için kaçınılmaz olur. İyi maratoncular, yarışta asla paniğe kapılmazlar, gaza gelip risk almazlar. Onlar ısrarcı ve takipçi yapılarıyla rakiplerinin sinirlerini bozarak onları hataya zorlarlar. Onların lügatinde sabır, disiplin, çalışma, kontrol ilk sayfadadır.

Daha dinamik ve devingen organizasyonlarda ise kariyer yarışı farklı dinamikleri beraberinde getirir. Hareketli, yaratıcı, dışa dönük çalışanlar diğer çalışanlara nazaran daha fazla avantajlara sahiptirler. Risk alan, kendine güvenen ve rahat tavırlara sahip kişililikler bu tür şirketlerde kariyer basamaklarını daha hızlı çıkarlar. Hızlı yaşamayı, hızlı iş yapmayı hayat düsturu kabul etmiş bu kişiler yüksek enerjileri ile duygularını gizlemeden, oldukları gibi davranırlar. Hata yapmaktan korkmazlar ve yaptıkları hatalara saplanıp kalmazlar. Başları sürekli dik ve ileriye bakar. Onlar için geçmiş geride kalmış, gelecek ise herşeydir. Tehditlerden çok fırsatlara odaklanırlar. Oldukça dağınık ve karmaşık bir kişilik yapıları olsa da bu kişilerin yaratıcılıklarına asla laf söylenemez.

Gördüğünüz üzere iki farklı şirket kültüründe neredeyse birbirinden yüz seksen derece farklı karakter ve stile sahip kişiler tercih edilebilmekte ve terfi edebilmektedir. Tercih edilmeyen stildeki çalışanın diğerine karşı şansı neredeyse yok gibi birşeydir.

Şirketlerdeki mevcut statüko, baskın kültürün devamını sağlamak için kendisine ters düşmeyecek, aksine destekleyecek kişilerin önünü açar ve onları bir yere getirir. Diğerlerini ise dışlar.

“Neden terfi etmiyorum, neden beni tercih etmiyorlar” gibi soruların içinde merakla kıvranıyorsanız, acaba tüm yukarıda anlatılanlar çerçevesinde siz “müslüman mahallesinde salyangoz satıyor” olmayın? Ne dersiniz?

İş Çok, Kadro Yok !

Gidenler gitti, yerlerine gelen yok. Ofisteki masaların neredeyse yarısı boş. Boş masaların üstü dolap gibi kullanılıyor, kağıt yığınları dağ olmuş. Üç beş çalışan, yığınların arkasında yalnızları oynuyor.

Sürekli telefonlar çalıyor. Allahtan, cihazların sesi kısılmış. Yoksa tırlatmamak elde değil. Gelen e-postaların haddi hesabı yok, çoğu okunmamış bir şekilde bekleyen yüzlerce mail...

Ofisteki çalışanların gözlerinin feri gitmiş. Yüzlerden kronik bir yorgunluk, gerginlik, mutsuzluk, doğal olarak umutsuzluk okunuyor.

Ortamdaki sessizliği ani patlamalar bozuyor. Oldukça agresif tartışmalar, “çatttt”  diye kapatılan telefonlar ortamı geriyor. Üç beş yıldır artan iş yoğunluğu krizle beraber en tepe noktaya ulaştı. Bu tablo yalnızca bu şirkette yaşanmıyor. Neredeyse tüm şirketlerin minimum kadrolarla çalışma mecburiyeti –belki de tercih demek daha doğru olur- böyle ofis ortamlarının sayısının her geçen gün artmasına neden oluyor.

İş yoğunluğu nasıl artmasın. Senelerdir, yeni süreçler, yeni yaklaşımlar iş portföyüne ha bire eklenmiş. Portföyde yer alan bu işlerin gerekliliği, etkisi sorgulanmamış. Bu yüzden de yapılması gereken sürüyle iş, azala azala çekirdek kadro konumuna gelmiş çalışanları bekliyor. 

Birçok orta kademe yöneticinin dahi önceliklerini belirleyemediği bu ortamda, iş yoğunluğuna gömülmüş çalışanlardan, karşılarında dağ gibi duran işler arasında önceliklendirme yapmasını beklemek çok büyük hayalcilik olur.  Böyle bir ortamda çalışanlar, yangın nerede ise ya da rüzgar nereden sert esiyorsa refleksif bir şekilde tepki vermek suretiyle ancak durumu idare edebiliyorlar. Bazen üstlerine o kadar çok tenis topu aynı anda gelmeye başlıyor ki, ellerindeki raket ile hangi topa vuracaklarını şaşırıp hiçbir topa “adam gibi” vuramıyorlar.

Doğal olarak da, bu yoğun iş temposu beraberinde hataları getiriyor. “Oh bitti” derken eksik yapıldığı için ya da hatalı olduğu için geri dönen işler, iç ve dış müşterilerde yükselen ve kavgavari şikâyetler çalışmayı anlamsız kılmaya başlıyor. Tam bu noktada çalışanlar için film kopuyor, umutsuzluk başlıyor ve sonunda teslim bayrağını çekiyorlar. 

Böyle ortamlarda çalışanların stres düzeyi tavan yapıyor, öfkeleri kontrolden çıkıyor. Sert tartışmalar, kırıcı sözler  hatta fiziksel temasa kadar varan kavgalar patlak veriyor. Mesai saatleri uzuyor. Pestili çıkmış bir şekilde evlerine yorgun argın gelen çalışanlar, evde de rahatlamanın yolunu bulamadıkları takdirde hem kendilerine hem de yakınlarına zarar vermeye başlıyorlar. Böylelikle, özel yaşamlar da alt üst oluyor.

Maalesef birçok yönetici de yaşanan tüm bu olaylar karşısında seyirci kalıyor. Yeni kadro istese “ikinci bir emre kadar işe alımlar durduruldu” yanıtını alıyor. Bu klasik yanıt yetmiyormuş gibi “kadroyu daha da azaltın” baskıları artmaya başlayınca film hepten kopuyor. Bu noktadan sonra yöneticiler, kadro umudunu yitirip kollarını sıvıyorlar ve azalan kadroların yerine bizzat kendileri işlere gömülüyorlar. İlk kademe yöneticilerin tamamı ve orta kademe yöneticilerin önemli bir bölümü bu durumda. Yöneticilik hak getire...

Minimum personel sayıları ile çalışmak tek ve sorgulanamaz bir amaç haline geldikçe sonucun böyle olması da doğal olarak kaçınılmaz.

Aslında dikkat edilmesi gereken minimum değil, optimum personel sayısı ile çalışmak olmalı. Diğer deyişle ideal kadro sayıları ile çalışmak hedeflenmeli.

Birçok şirket ideal kadro sayılarını tarihinin hiçbir döneminde belirlememiş. İşler büyürken sürekli personel alınmış. Hiçbir zaman kaç kişi ile çalışılması gerektiği sorgulanmamış. Onca yıl sonra hiç alışkın olunmayan böyle bir sisteme geçmek de bu yüzden hiç kolay olmuyor. Ayrıca, ideal kadro hesabında tüm organizasyonu ikna edecek ne yöntem var ne de deneyim ve beceri.

O zaman bu iş babadan kalma, “olsa olsa böyle olur” metoduna kalıyor. İdeal kadro sayıları ile çalışmak demek “ilk önce fazla olduğunu düşündüğümüz çalışanları işten çıkaralım, nasıl olsa geriye kalanlar işlerini genişleterek ayrılanların işlerini bir şekilde yaparlar” anlamına gelmiyor. Bu önerme makul küçük çaplı kadro daralmaları için geçerli olabilecekken, kapsamlı kadro daralmalarında bıçağın kemiğe dayanmasına yol açıyor. Bazı uygulamalarda kemiği delip iliğe dayanıyor.

Halbuki günümüz şartlarında “verimli ve optimum kadrolarla çalışmak” Kaf Dağında yaşayan bir ütopya olmamalı.

Değil mi ki, birçok şirket bu ulvi amaca ulaşmak için dünya kadar teknolojik yatırım yaptı,  ERP denilen ve şirketlerin operasyonlarını kolaylaştırmak için kurulan devasa sistemlere çuvalla para döktü.

O zaman neden hala bu sorun çözülemedi hatta her geçen gün artıyor? Yoksa şirketlerde bu işler için istihdam edilen bilgi sistem, metot geliştirme, sistem analizi uzmanları işlerini yapmıyor mu? Yoksa onlar da mı iş yoğunluğu çukurunun içine düştüler ve sıra bir türlü işleri kolaylaştırmaya gelmiyor?

O zaman kim 2000’li yılların öncesinde kalmış bürokratik ve hiyerarşik yapının yol açtığı bu gereksiz iş yükünü ortadan kaldıracak? Çalışanlar bu yükün altında iyice ezilmeye başladı. Bu duruma daha ne kadar dayanabilirler, Allah bilir. Kimsenin bu çalışanlara “neden işlerini yetiştiremiyorsun, neden hata yaptın” demeye yüzü kalmadı. Herkes durumun vahametinin farkında...

O zaman bu işin sonu ne olacak? Şimdilik gemi hasbelkader, ite kaka gidiyor. Her an her yerden bir sorun çıkma ihtimali ve bu sorunu geçiştirme yaklaşımı ile şirketler ne kadar gidebilir? Açıkçası benim aklım, bilgim ve deneyimim bu soruna yanıt bulmaya yetmiyor.

Belki yaşadığımız bu kriz yıllardır süregelen palyatif çözümlerin sona ermesine, radikal çözümlerin hayata geçirilmesine ve böylelikle iş yaşamının daha rahat ve daha insanca yaşanır bir ortam olmasına vesile olur.

Ne dersiniz, biraz fazla mı iyimserim?

Kimin Adamısınız?

Kumar oynamayı sever misiniz?

Sizi bilmem, ben pek hoşlanmam kumardan. Yavaş da olsa, zahmetli de olsa çabalayarak garantide gitmeyi, çoğu kez risk almaya tercih ederim.

Ancak ne kadar ihtiyatlı olmaya çalışırsak çalışalım, hayatımız boyunca yaptığımız tüm tercihlerin bizi büyük bir kumar oyununun içine çektiğini düşünürüm. Bazen kazandığımız, bazen kaybettiğimiz oldukça karmaşık bir oyunun içine...

İş yaşamı diğer yaşam kesitlerine nazaran bu tür ciddi riskleri, içinde daha fazla barındırıyor. Globalleşme, rekabet her geçen gün riskleri artırıyor. İş yaşamında alınan riskler yalnızca ticari boyutta kalmıyor, bireysel kariyerimize değin uzanıyor. “Birinin adamı olmak” da kariyerimiz açısından baktığımızda böyle risklerin başında geliyor.

Kimliğini yok etmek, sizi beğenen ve ekibine dahil eden o adama/kadına takılıp kariyerinizi onun kariyerine endekslemek... Nereye giderse onunla gitmek, nerede çalış derse orada çalışmak, ne yap derse onu yapmak… Adeta onun bir parçası olmak... O yükselirken onunla birlikte yükselmek, o inişe geçtiğinde onunla birlikte kaybetmek… İş değiştirip bir başka şirkete gittiğinde kurulu düzeni bozup onu takip etmek... Yeni şirkette onunla birlikte yer edinmeye, güçlenmeye çalışmak... Ona yöneltilen eleştirilere sürekli göğüs germek... Çoğu kez inanmasak da, çıkılan bu uzun yolculukta geri dönmenin zorluğunun yarattığı mecburiyetle/çaresizlikle kayıtsız şartsız onu savunmak…  İyi günlerde onun tarafı olmanın avantajlarını toplamak, rahatını sürmek, kötü günlerde ise geçmişte yapılan hataların diyetini fazlasıyla ödemek... Ve yine geçmişte ayağına basılan insanlara hesap vermek, onların hedef tahtası olmak...

Belki de “birinin adamı olma”nın en zor yönü; onunla bozuşmaktan çekinmek, yıllar boyunca içinde birikenleri onun yüzüne söyleyememenin verdiği gerginliğe katlanmak.

Ve harala gürele içinde geçen yılların ardından, kaçınılmaz ayrılık zamanının gelmesi ve ortada kalmanın çaresizliği... Tutunacak dal aramak, çoğu kez bulamamak, bulsan bile yeniden taraf olmanın zorluğunu misliyle yaşamak...

Evet bazılarımız kariyerlerini tamamıyla “birinin adamı olma” üzerine kuruyor. Siyasette, iş yaşamında, sivil toplum örgütlerinde, kamuda, özel sektörde, geniş aile yapılarında hep bu yaklaşımın peşinden koşuyor.   

Diğer yandan da tam tersi bir yaklaşımı benimseyen; bağımsız kalmayı, birinin adamı olmamayı tercih edenler de var.

Bu grupta yer alan kişiler iki farklı davranış gösterebiliyor.

İlki tüm taraflara yakın olmayı, her ne pahasına iyi geçinmeyi tercih ediyor. İşini bilen bürokratların yaptığı gibi tüm iktidarlarda yerlerini koruyorlar. Etliye sütlüye karışmıyorlar. Doğru zamanda evet ve hayırı kullanıp, bolca belki diyorlar.

Diğer yaklaşımı benimseyen grup ise kendi içinde iki alt kola ayrılıyor: gölgesiyle kavga edenler, işini yapıp önüne bakanlar.

Gölgesiyle kavga edenler Doğrucu Davutluk’a soyunup, Robin Hood’culuk yapıyorlar. Dillerinin kemikleri yok, inandıkları şeyleri hangi tarafa ters gelirse gelsin söylemekten çekinmiyorlar. Çoğu dokuz köyden kovuluyor, onuncu köyden kovulmamalarına ramak kalıyor. Söyledikleri çoğu kez doğru dahi olsa kavgacı kişilikleri bizim memlekette hiçbir tarafta prim yapmıyor. Müstakbel geçimsizleri oynuyorlar.

Son grup ise “önüme bakarım işimi yaparım” moduyla çalışanlar. Taraf olmakmış, inat etmekmiş, kavgaya tutuşmakmış onların umrunda değil. Mesai saatleri bitince onların şalterleri iniyor, doğruca huzurlu evlerinin yolunu tutuyorlar. İtişmekten, kakışmaktan, dedikodudan, rekabetten hoşlanmıyorlar. Onlar için varsa yoksa “işini adam gibi yapmak, aldığı ücreti haketmek” var. Bu grup ilk bakışta en güvenli seçeneği tercih etmiş gibi gözüküyorsa da, birçok durumda kabak onların başına patlayabiliyor. Neredeyse hiç terfi etme ihtimali olmayan bu grubun küçülme dönemlerinde en çok kurbanı vermesi, ülkemizin acı bir gerçeği. Yalnızca işe odaklandıkları için, böyle durumlara hazırlıksız yakalanıyorlar ve bu süreçte ciddi zarar görüyorlar.

Gördüğünüz gibi “işini bilen bürokrat” profili dışında diğer hiçbir grubun geleceği garanti değil. Her an bir süpriz ile karşılaşabilirler, kariyerleri alt üst olabilir. İşini bilen bürokrat olmak da ayrı bir mide ve hazım sistemi gerektiriyor. Anlayacağınız herkese göre bir şey değil.

Özetle, nasıl olacağımız kendi tercihlerimize bağlı. Fakat tercihlerimizin mizacımızdan çok farklı olamayacağı da bir gerçek... Bu yüzden mizacımıza en uygun profil neyse onun gibi davranmak galiba en iyisi. Ancak sonuçlarını kabullenmek koşuluyla...

 

Hüseyin Adanalı

02.06.2009

á Başa Dön

 

Hem İsa’ya Hem Musa’ya

Birçok kişi iş yaşamında ne İsa’ya ne de Musa’ya yaranamadığından şikayetçidir.

Aslına bakarsanız başarı da, huzur da tam burada yani hem İsa’yı hem de Musa’yı memnun etmekte yatar.

Bu konunun başarılamamasının asıl nedeni; hassas dengeleri tesis edememektir. Dengeler bir kez bozulmaya görsün tekrar denge noktasına gelmek ciddi çaba gerektirir ve uzun zaman alır. Yaşanan bu süreç de hiç ama hiç kolay olmaz. Üzülenler, kırılanlar, ayrılanlar, kaybedenler bu sürecin en keyifsiz parçasıdır.

Böyle sıkıntıların en çok yaşandığı birimlerin başında da insan kaynakları gelir.

Nasıl satınalma birimi üretim birimi ve tedarikçileri ile, saha ekipleri şirket içi birimler ve bayileri ile dengeyi sağlamak için satranç oynuyorsa bir benzerini de insan kaynakları birimi şirket çalışanları ve üst yönetim arasında yaşar.

Bu satranç oyununda İK’nın sürekli kollaması gereken hassas denge noktası, çalışanların ihtiyaç ve beklentileri ile şirket öncelikleri arasındaki karşılıklı ödünleşmeyi ayarlayabilmektir.

İşler iyi giderken bu dengeyi tesis etmek için insan kaynakları biriminin elinde birçok enstrüman mevcut iken, yaşadığımız bugünlerde olduğu gibi kriz dönemlerinde elde yalnızca birkaç atımlık kurşun bulunur. Bu nedenle eldeki kısıtlı kurşunları ihtiyatlı kullanmak ve doğru hedefe yönlendirmek maharet gerektirir.

İnsan kaynakları birimleri “kriz dönemlerinde dahi çalışanlar gibi düşüneceği ve onlar gibi tepki vereceği” konuları doğru bir şekilde belirlemeli ve üst yönetim karşısında kuvvetli tezler öne sürerek bu konularda geriye gidişe mani olabilmelidir.

Aslında çalışanların “olmazsa olmaz ihtiyaç ve beklentileri” bellidir. Çalışanlar öncelikle hijyen olarak adlandırabileceğimiz konularda alışageldikleri standartları kaybetmek istemezler. Hatta bu şartların sürekli geliştirilmesi onları mutlu eder. Temiz, ferah, iyi aydınlatılmış ve iklimlendirilmiş çalışma alanları, iyi yemek, etkin iş güvenliği önlemleri, iyi organize edilmiş konforlu ulaşım, kullanışlı ve rahatlatıcı sosyal alanlar, kreş vb. olanaklar çalışanların önem verdiği hijyen koşulların başında gelir. Bu faktörlerin hemen ardından, çalışanlar, emeklerinin karşılığında aldıkları ücretlerin enflasyon karşısında erimemesi konusuna büyük hassasiyet gösterirler.

İnsan kaynakları profesyonelleri, çalışanlara, sıralanan bu konularda onlarla paralel düşündüklerini hissettirmeli ve aynı zamanda bu konuları daha da iyileştirmek için çaba göstermelidirler. Çalışanları memnun etmek için bu konu gerek şarttır.

Hijyen ihtiyaçları tatmin olmuş çalışanların şirkete bağlılık düzeyleri artar, kafalarında soru işaretleri azalır ve istekle çalışırlar.

Araştırmalar, maalesef, son 5 yılda ülkemizdeki birçok şirketin hijyen koşullarda 2000’li yılların başında eriştiği noktadan hızla geriye gittiğini gösteriyor. İnsan hafızası “yaşanan iyi günleri unutmuyor” ve geçmişe özlem duygusu ağır basarak “nerede eski günler” nostaljisi ile bugünlerde mutsuzluk hüküm sürmeye başlıyor.

Bu yüzden çalışanlar hijyen faktörlere yönelik beklentilerinin üst yönetime aktarılmasını ve bu konularda elde edilen hakların aksamadan kendilerine sunulmasını insan kaynakları bölümünden birincil öncelikle bekliyor. Diğer bir deyişle, İK birimini kendi haklarının savunucusu ve kazanılmış hakların sürekliliğini sağlayan bir birim olarak görmek istiyor.

Üst yönetim, hassas konularda konunun muhatapları ile karşı karşıya gelmek istemez. Bu noktada bir aracı vasıtasıyla bazı kararları yaşama geçirmeyi tercih eder. Konu insan olunca da doğal olarak sorumluluk İnsan Kaynakları biriminin önüne düşer.

Hijyen faktörlerin çalışanlar açısından ne kadar önemli olduğunun farkında olmayan ve biraz da üst yönetime kendini beğendirmek arzusunda olan bazı İK birimleri, hijyen faktörlerde tasarruflar yapmak konusunda cengaver gibi davranırlar. Fakat uygulama aşamasında üst yönetimin bir anda ortadan kaybolması ile yapayalnız kalabilirler. Tüm çalışanlar ve onların yöneticileri mutsuzluğun acı faturasını İK birimine keser ve bu birim için savaş tamtamları çalınmaya başlanır. Şartlar iyileşmedikçe, gelen eleştirilerin dozu artar, konu İK birimi yöneticisinin varlığının sorgulanması noktasına kadar gider.

Akıllı insan kaynakları birimleri hijyen faktörlerde sonuna kadar çalışanların yanında olurken ve bu çabalarını tüm çalışan ve yöneticilerine hissettirirlerken, verimlilik ve performans yönetimi konularında da kimsenin gözünün yaşına bakmayarak üst yönetimin takdirini toplarlar. Üst yönetim, başlangıçta cepten para çıkmasına biraz homurdansa da çalışanların huzurlu bir şekilde çalıştığını görüp rahatlayınca itirazlarını geri çekip sessiz kalmayı tercih eder.

Bu noktaya gelmek önemlidir. Çünkü bu noktada hem İsa’ya hem de Musa’ya yaranmanın büyülü mutluluğu İK biriminin içini kaplar. Ve böylelikle bu birimin varlık nedeni tüm çalışan ve yöneticilerce idrak edilir. 

Beyaz Sayfa Üzerinde Çalışabilenler

Organizasyonlarda ne kadar az kişi hoşlanıyor ve çalışabiliyor, beyaz sayfa üzerinde.

Beyaz sayfa üzerinde çalışabilmek; kavramsal düşünmeyi, olmayan bir şeyi zihinde kurgulayıp yazıya/çiziye dökmeyi, kısacası yoktan var etmeyi gerektiriyor. Konsantrasyon, odaklanma ve böyle çalışmaktan zevk alma işi.

Herkese göre değil ! 

Birçok insan yalnızca önüne hazır gelmiş çıktıyı kullanmayı, bilemediniz bazıları önüne geleni düzeltmeyi seviyor. Tasarım, iyileştirme onların derdi değil.

Bu nedenle “beyaz sayfa üzerinde çalışabilenler”, azınlıkta. İş yaşamının kelaynak kuşları onlar.

Bir organizasyon gereksinim duyduğu ürün, hizmet, sistem ve süreçleri dışardan hazır temin etmiş ve bu unsurların gelişimini o tarafa ihale etmişse, başarılı olması için “mükemmel uygulayıcı” olması belki yeterli olabiliyor.

Ancak böyle bir kaynak yoksa, organizasyonun “beyaz sayfa üzerinde çalışabilecek” uzmanlara gereksinimi daha da artıyor.

Gelin görün ki, ülkemizdeki çoğu kuruluşun bilgi birikimini temin edebileceği böyle bir kaynağı yok. Bilgilerini taştan çıkarıp kullanmaları gerekiyor. Bu meydan okumaya bir de bu organizasyonlarda “yoktan var edenlerin sayısı”nın azlığını eklediğinizde bilgi birikimini oluşturmak ve geliştirmeyi sürekli kılmak neredeyse imkânsız bir hal alıyor.

Hal böyle olunca da tasarım, yaratıcılık, iyileştirme çalışmaları bu organizasyonlarda şansa kalıyor ya da bu tür çalışmalar uzun zamana yayılıyor.

Beyaz sayfa üzerinde çalışabilen çalışan sayıları az olan kuruluşlar tasarım ve iyileştirme gereksinimlerini mecburen dış kaynaktan temin etme yoluna yöneliyorlar. Aslına bakarsanız böyle bir ortamda dış kaynağın da işi pek kolay değil. Tasarım ve geliştirme hizmeti veren bu firmalar hem tasarım yaparken kuruluş içinden gerekli desteği alamıyorlar hem de tasarlanan ürün, hizmet ya da sistemi kuruluş içinde devredecek kimseyi bulamıyorlar. Sonuç; kör topal işleyen sistem ve süreçler, bir türlü oturtulamayan araştırma ve geliştirme faaliyetleri. 

Geleceğini düşünen firmalar insan kaynakları yapılanmasını kurgularken kendi gereksinimlerine göre “beyaz sayfa üzerinde çalışabilecek” kadrolarını da hesaba katıyorlar. Bu kadrolar planlanıp oluşturulduktan sonra kimse bu çalışanlara bulaşıp onları operasyonların içine çekip tüm yatırımı mundar etmiyor. İyileştirme çalışmalarında bu çalışanlar katalizör ve lider olarak kullanılıyor, günlük telaşın içinde kurda kuşa yem edilmiyor.

İyileştirmeyi kültürünün bir unsuru haline getirmiş kuruluşlar zaman içinde pişen bu uzmanlar arasından liderlik özelliği olanları geleceğin yönetici adayları olarak seçiyor. Böylelikle beyaz sayfa üzerinde çalışabilen bu kişiler operasyonlara taze bir kan olup sürekli iyileştirme yaklaşımını kuruluşun kültürüne daha kolay enjekte edebiliyorlar.

Kavramsal alt yapısı olmayan her sistem ve yapı iman gücüyle, ite kaka bir yere gidebiliyor. Genellikle bu çabanın varacağı yer de hiç tatmin edici olmuyor.

Süreklilik ve kalıcılık için esas olan ürün, hizmet, sistem ve süreçlerde kendi bilgi birikimini oluşturmak hedef olmalı.  

Sürekliliği ve başarıyı arzulayan kuruluşlar ne yapıp yapıp beyaz sayfa üzerinde çalışabilen uzmanlarına yatırım yapmayı bir maliyet unsuru olarak görmemeli, aksine geleceğin teminatı olarak bu kadroları artırmanın ve elde tutmanın yollarını bulmalı.  

Hüseyin Adanalı

24.04.2009

á Başa Dön

 

 

Ucuzcu Firmalar

90’lı yıllarda müşteri memnuniyetine nasıl da sarılmıştı tüm şirketler…

Herkes başarıyı orada görmüş ve giriştiği bu gayrete genel adıyla toplam kalite demişti. Tüm çalışanlar müşteri odaklılık eğitiminden geçmiş, bu kavram kutsal bir değer olarak kalplerin en nadide köşesinde yerini almıştı. Benimsenmekten öteye gitmişti bu duygu. Tüm ürün, hizmet ve süreçler bu bakış açısıyla tekrar gözden geçirilmiş ve o güne kadar müşterinin bile aklına gelmeyecek yaklaşımlar yaratılmıştı bir anda.

Amaç belli idi: Müşterilerin memnuniyetini artırarak hem mevcut müşterilerin sadakatini sağlamak hem de yeni müşteriler kazanarak rekabette ön plana çıkmak.

O zamanlar, şirket karlılıklarının maşallahı vardı. Bu yüzden tüm bu çabalarda “değirmenin suyunun nereden geldiği” sorgulanmıyor, müşteri memnuniyeti adına her faturanın altına sorgulamadan imza atılıyordu.

Aslında müşteriler de şaşırmıştı bu duruma. “Bayram değil seyran değil, eniştem beni niye öptü” misali kendilerine şirketlerin neden bu kadar iyi davrandığına bir türlü anlam veremediler. Bu yüzden önceleri biraz ürkek davrandılar ve bu yaklaşımın ardında bir bit yeniği aradılar. Baktılar bir şey yok, rahatladılar ve almaya hatta daha çoğunu istemeye başladılar.

Ardından tüm şirketler pazar payı savaşlarını “müşteriye daha fazla bir şeyler vermek” üzerine kurdular. Oteller, bankalar, bayiler, servisler, restoranlar kısacası tüm sektörlerde bu eğilim çığ gibi büyüdü. Her şey dâhiller, dâhillerin ultraları, bedava internet işlemleri, uzun ürün garanti süreleri, şıp diye kabul edilen ürün değiştirme talepleri aldı yürüdü. Müşteriyi memnun etmek adeta ona ekstra bir şey vermekle –rüşvet veya taviz de diyebiliriz- eşdeğer bir hal aldı. Ne kadar ekstra o kadar sadakat.  Ekstra, ekstrayı izledi. O dönemlerde ekstraların toplam maliyeti, yüksek karlılığın yanında cüzi bir tutar olarak kaldığı için önemsenmedi ve müşteriler ilgi, alaka, hediye, promosyon bağımlısı haline getirildi.

2000’li yıllarla birlikte yavaş yavaş karlılıklar düşmeye ve müşteri memnuniyeti adı altında yapılan tüm ekstraların yekûnları göze batmaya başladı. O zamana kadar müşteri bu ekstraları bedel ödemeden almaya alışmış; bunları, kullandıkları ürün ve hizmetlerin doğal bir uzantısı olarak görmeye başlamışlardı. Hatta ekstra koparma konusunda uzmanlaşmış bir müşteri profili bile oluşmuştu. Bu müşteriler neredeyse her alışverişlerinde iki farklı firmayı birbiriyle bir güzel çarpıştırarak, kendilerine menfaatleri doğrultusunda önemli avantajlar sağladılar.

Bu gelişmelere paralel olarak şirketler kendilerini yeniden konumlandırmak durumunda kaldılar ve iki farklı yaklaşım arasında tercih yaptılar.

İlk yaklaşımı tercih eden firmalar, müşteriye sundukları hizmet ve ekstralara hiç el sürmeden “aynen devam etmeyi” ancak bunun karşılığında talep ettikleri fiyatları maliyetlere göre ayarlamayı tercih ettiler. Müşterilerden bazıları zaman zaman yapılan fiyat ayarlamalarına mırın kırın etse de, alıştıkları hizmetin kalitesinden vazgeçemeyeceklerini düşündükleri için bu firmaları bırakamadılar. Fiyat artışlarına katlanmak istemeyen müşteriler ise “ucuz fiyat optimum fayda” sloganı ile hareket eden ikinci alternatifi benimseyen firmalara yöneldiler.

Ucuz fiyat optimum fayda firmalarının benimsediği strateji, “ucuz olmak ve öz hizmet vermek” üzerine kuruluydu. Bu stratejiye göre, müşterilerin kullanmadığı hizmet ve özellikler için gereğinden  fazla ücret ödemesinin anlamı yoktu. Eğer müşteri ekstra özelliklerden yararlanmak isterse parasını verip bu hizmetlerden yararlanabilirdi. Bu yaklaşımı benimseyen birçok firma her sektörde pıtrak gibi çoğaldı. Bu yaklaşım tüketiciler nezdinde ilgi gördü ve bu firmalara doğru bir kayma başladı.

Derken malum ekonomik kriz patlak verdi. Bir anda herkes panik halde nereden tasarruf edebilirim derdine düştü. Artık her şey göze batıyordu. Kültürel özelliğimiz olan “vur deyince öldürmek” burada da hortladı. Bazı firmalar, diyet yapayım derken abartıp acile kaldırılan hastalar gibi, işi biraz abartmaya başladı.

Ve bu paniğin etkisi özellikle “ucuz fiyat optimum fayda” firmalarında daha yoğun hissedildi. Bu firmalar bir anda “ucuzcu firma” haline geldiler. Bir yandan hem karlılıklarını korumaya hem de fiyatlarını ucuz tutmaya çalışırlarken, diğer yandan ürün ve hizmetlerinin kalite seviyesini müşteriyi rahatsız edecek düzeye kadar çektiler. Bir anda fiyat-fayda dengesine önem veren B segmenti müşterileri homurdanmaya başladı.

Kendini önceleri böyle konumlandırmayan ancak sonradan benimsedikleri yaklaşımlarla ucuzcu firma imajına yaklaşan firmalar yalnızca fiyata duyarlı C segmenti müşteriler ile yetinme tehlikesi ile karşı karşıya kaldılar. Havaalanlarında uzayan yolcu kuyrukları, bagajsız yolcu bankosunda alakasız yolculara kabul işlemleri yapmalar, tek taşınmadık şeyin canlı tavuk olduğu ve uçak koridorlarında bavulların taşındığı havayolu şirketleri, iki-üç gün beklemiş zeytinyağlıları servis eden her şey dâhil oteller, neredeyse garsonsuz hizmet vermeye kalkan restoranlar, orijinal parça takmayan servisler hep bu şaşkınlığın kurbanı olma yolunda hızla ilerliyor.

“Fiyatı önemsiyoruz ancak bu kadar da ucuzcu değiliz” diye bağıran müşterilerine kulak vermedikleri takdirde, ucuzcu şirket olma yolunda giden firmaların belli ki düşüşleri yükselişlerinden çok daha hızlı olacak. Ülkemiz tüketicisinin oldukça akıllı ve faydacı olduğunu unutmamak gerekir. Bu tüketicilerin sadakati ancak tutarlı ve anlamlı fiyat-fayda dengesi ile sağlanabilir. Genel ve yerel seçimlerde nasıl bazı partiler bir seçimde göklere çıkıp diğer seçimde yerle bir oldularsa, benzer bir durum niçin ucuzcu firmaların başına gelmesin. Hem de konu, alışveriş gibi tamamen duygusal (!) bir konu olduğunda...

 

Hüseyin Adanalı

16.04.2009

á Başa Dön

 

 

Bir Başka Kriz Senaryosu –Mutlu Son–

Krizde dalganın nereden geleceği hiç belli olmuyor.

Türkiye’nin önde gelen şirketlerinde çalışan senelerin müdürleri bile bir bakmışsınız işlerini kaybetmişler.

Bu dönemde iş bulmak tam bir mesele. Bir de geçmişte başardıkları işleri, yönettikleri kadroları, aldıkları maaş ve primleri, kullandıkları arabaları ve sahip oldukları unvan ve statüyü düşündüğümüzde, bunun sonucunda oluşan kişisel ego ve beklentileri hesaba kattığınızda bu kişilerin iş bulması oldukça güçleşiyor.

Ancak işlerini kaybeden bu müdürlerin önemli bir kısmının çalışmaya ihtiyacı olduğu da bir gerçek. Çalışma mecburiyetlerinin bir kısmı ekonomik nedenlerden kaynaklandığı gibi bir kısmı da “çalışmayacağım da zamanımı nasıl geçireceğim” belirsizliğine dayanıyor. Nitekim işini kaybeden bu müdürlerin nüfus cüzdanlarına baktığımızda önemli bir kısmının kırklı yaşlarının ortalarında olduğunu görüyoruz. “Benden bu kadar, emeklilik zamanı geldi” demelerine daha en az on yıl var.

Açıkçası bu kişilerin iş yaşamı sahnesinden erken çekilmelerinin ciddi bir deneyim ve beceri kaybı yaratacağını düşünüyorum. Geçmişte başardıkları ve başaramadıklarıyla bu kişiler, ciddi bir birikime sahipler.

Onlara teşekkür edip ellerini sıkan firmaların neden bu kararı aldığını tam olarak bilmemek (ve anlayamamak) ile birlikte bu gözden düşen müdürlere kucak açacak ve kan uyuşmasını sağlayacak firmaların önemli kazanımlar elde edeceği kanısındayım.

Bekara koca boşamak kolay demişler. Ne hoş demişler... Bazı duyguların anlaşılabilmesi için, malum klişede olduğu gibi, “yaşanması” gerektiğine inananlardanım. Ancak, başa gelmemiş bir olayı zihinde yaşatarak empati kurulabileceğini ve hatta fazla iddialı olmayan bazı öneriler verilebileceğini de düşünmekteyim. Lafı daha fazla uzatmadan zihnimde yarattığım senaryoya “kayıt” diyelim.

Varsayalım, 20 yıldır aynı şirkette çalışıyorum. İlk işim. Her şeyi orada öğrenmişim. Gençliğim orada geçmiş. Orta yaşlara orada adım atmışım. Her şeyden önce hep işim gelmiş. Zaman zaman ailemi, dostlarımı bu yüzden ihmal etmişim. Kendime ve zevklerime neredeyse hiç zaman ayıramamışım. Bu fedakarlıklarımın sonucunda adım adım kariyer basamaklarını çıkmışım. Şirket içi rekabet belki çok yormuş ancak sonunda iyi bir ücrete, fiyakalı bir unvana, yayla gibi bir odaya ve havalı bir arabaya sahip olmuşum. Birkaç yıldır, emeğimin karşılığını aldığımı düşünüyorum. Eşim, annem, babam geldiğim noktayı eşe dosta anlatıyor, benimle gurur duyuyorlar.

Ve bir sabah yine yoğun bir şekilde çalışırken odama üst yöneticim ve İK müdürümüz giriyor. Yüzleri asık. Biraz eveleyip geveledikten sonra ağızlarından baklayı çıkarıyorlar. Teşekkür ediyorlar ve buraya kadar diyorlar. Kendimi bir anda çok kötü hissediyorum. Delikanlılığa laf getirmemek için “neden ben” bile diyemiyorum. Öfkeliyim, ancak öfkemi nasıl dışarıya vuracağımı bilemiyorum. “Sus payı” mı desem, “vicdan rahatlatma ilacı” mı, bana bir “paket” sunuyorlar. Adeta “bu sana bir müddet yeter” demeye getiriyorlar. Son günlerim geçmek bilmiyor. İçimden bir ses “profesyonellik son dakikaya kadar çalışmayı gerektirir” diyor, başka bir ses de “salla gitsin, bugüne kadar çalıştıklarına saysınlar” diyor.

İşten ayrılıyorum. İşsiz kaldığım ilk günde ilk işim çocuğumun okuluna gitmek oluyor. Bugüne kadar hep eşim gitmiş. Müdür şaşırıyor. “Neredeydiniz?” diyor. Utanıyorum, sessiz kalmayı tercih ediyorum. Olsun diyorum, içimden. Zararın neresinden dönsek kardır! Ertesi gün çarşı pazar dolaşıyorum. Halkın arasına katılıyorum. Hiçbir acelem yok. Ne sıkıcı toplantılar, ne anlamsız mailler, ne de cayır cayır çalan telefonlar… Bir anda nabzımın yavaşladığını, bunun da bana iyi geldiğini hissediyorum.

Onlarca yıl topladığım, ya başlayıp bir türlü bitiremediğim ya da bir türlü elime dahi alamadığım kitaplarım gözüme ilişiyor. Aç kurtlar gibiyim. Hangisinden başlayacağıma bir türlü karar veremiyorum. İçimden aynı anda üç tane, pardon beş tane kitabı okumak geliyor. Sonunda bana en cazip geleni seçiyorum. Sigara tiryakilerinin bir “fırt” çekerken yüzlerinin aldığı o meşhur ifadede olduğu gibi, kitap okurken kendimden geçiyorum. Adeta kitapdöverim, haftada bir kitap deviriyorum.

Spora başlıyorum. Yürüyüş derken, yavaş yavaş jogginge geçiş yapıyorum. Vücudum sıkılaşıyor, kendimi daha genç hissediyorum. Televizyon izlemiyorum. Ekonomi haberleri umurumda değil. Gazete sayfalarında gözüme yalnızca tatil ilanları çarpıyor. Krizde fiyatlar inanılmaz düşmüş. Bir anda tatile çıkma isteğim kabarıyor. Eşimle konuşuyorum, o da bu teklife sıcak bakıyor. Çocuğu bırakarak yıllar sonra baş başa tatile çıkıyoruz. İlaç gibi geliyor, üzerimdeki stresten iz kalmıyor.

Artık sabahları daha dinç kalkıyorum. Aklıma yavaş yavaş iş aramak geliyor. Birkaç “kelle avcısıyla” görüşüyorum. Eşe dosta haber gönderdim. Nasıl bir iş aradığımı soruyorlar. Yanıtım net oluyor: Değer göreceğim, iş stresinin beni kasmayacağı, iş ilişkilerinin yıpratıcı olmadığı bir ortam istiyorum. Artık hiç acelem yok. Para mı? O ikinci planda...

Beni işten çıkaranlara öfkem her geçen gün azalıyor. Bilmeden bana iyilik yaptıklarını bile düşünmeye başlıyorum. Hayatıma artık daha dikkatli bakıyorum ve ne istediğimi daha net görüyorum.

Birkaç ay sonra bir arkadaşımın tavsiyesiyle, eski şirketimin yirmide biri büyüklükte bir şirketten görüşme teklifi alıyorum. Bir patron şirketi. Patron dişiyle tırnağı ile işi bir yere getirmiş. Daha ileri noktalara götürecek yöneticiler arıyor. Bana başlangıçta tereddüt ile yaklaşıyor. Kafasında şirketi, işi, kendisini, çalışanları ve bana sunulacak olanakları küçümser miyim endişesi var, belli. Samimi tavrım onu rahatlatıyor. Ücret beklentimi duyunca rahatlıyor ve iş ciddiye biniyor. El sıkışıyoruz. Ayrı bir heyecana kapılıyorum. Sanki iş yaşamına adım atmaya hazırlanan yeni mezunlar gibiyim.

Yeni iş yerimde “Roberto Carlos” gibi karşılanıyorum. Herkes bana bir kahraman gibi bakıyor ancak zihinlerinde “emeklilik günlerini doldurmaya gelip gelmediğim” konusunda şüpheler de var. O gün kendi kendime söz veriyorum: Kibir yok, biz eski şirketimde böyle yapardık yok. Ne biliyorsam, ne kadar enerjim varsa bu şirkete vermeye hazırım.

Artık kendimi daha iyi hissediyorum. Belki daha az kazanıyorum, belki odam bile yok, açık ofiste çalışıyorum. Ancak benden bir şeyler ortaya koymamı bekleyen ve bana değer veren bir patron ve çalışma arkadaşlarım var.

Bana bu mutluluğu sağlayan eski şirketime şükranlarımı sunuyorum! İyi ki beni işten çıkarmışsınız, yoksa benim kendim için böyle bir iyilik yapma şansım yokmuş.

The Happy End (Mutlu Son) ...

 

Hüseyin Adanalı

20.03.2009

á Başa Dön

 

---

İş Yapmayı Bırak, Networking Yap!

İş yaşamında networking, ilişki ağı geliştirme anlamına geliyor. Piyasada kaç kişiyi tanıyorsun? Kaç kişi seni tanıyor? Nasıl tanınıyorsun? Nasıl algılanıyorsun? Tüm bu soruların yanıtları bu kavram içinde şekilleniyor.

Enteresan günler geçiriyoruz.

Ülkemizin en kurumsal firmaları bile daha ellilerine gelmemiş, yöneticilik yıllarının en verimli çağını yaşayan kişileri işten çıkarıyor. En üretken yıllarında işten çıkarılan bu yöneticilerin çoğu sudan çıkmış balık misali ne yapacaklarını şaşırmış durumdalar.

Belli ki hazırlıksız yakalanmışlar. Yalnızca onlar mı hazırlıksız? Ayrılış haberlerini duyan herkes gelinen bu noktayı şaşkınlıkla karşılıyor. 

İşlerini kaybeden bu yöneticiler tüm çalışma yaşamları boyunca kafalarını işlerine gömmüşler, deli gibi çalışmışlar. Şirketlerinin dışına çıkıp o dernek senin bu toplantı benim dolaşmayı akıllarından geçirmemişler. Hayatlarında varsa yoksa iş olmuş ve şirketlerinin dışında hiçbir kişi ve kuruluşla temasa geçmemişler.

Sonsuza dek (sonsuz, onlar için emeklilik anlamına geliyor) aynı işyerinde çalışacakları varsayımıyla networking konusuna önem ve özen göstermemişler. 

Ancak, şimdi işsizler ve piyasada tanıdıkları kişilerin sayısı bir elin parmaklarını geçmiyor.

En son CV’lerini hazırlayalı 20 yıl olmuş. “İş nasıl aranır?” en bilmedikleri konu.

Öyle ya da böyle bu konuyu da öğrenecekler ve sonunda bir işe de girecekler. Ancak networking yapmamanın nelere yol açtığının acı deneyimi ile bundan sonraki yaşamlarında daha ihtiyatlı olacaklar.

Merak edenlere tüyo olması bakımından network oluşturmanın incelikleri konusunda birkaç kelam edelim.

Aslına bakarsanız networking yapmanın ruhunda sosyalleşme istek ve becerisi yatıyor. Tıpkı özel yaşamda hissedilen bu dürtünün, iş yaşamında da hissedilmesi gibi.

Geçmişten gelen ve bugün karşılaşılan tüm sosyalleşme fırsatlarını değerlendirmek, tanıdık ve görüşmeye istekli olan kişilerle irtibatı koparmamak ve tüm bu faaliyetleri kişisel kariyer ve gelişimin ayrılmaz bir parçası olarak görmek bu işin ruhunu oluşturuyor.

Bu zamansal önceliği kafasında oturtmuş kişiler işi başından aşıyor bile olsa; lise ve üniversite arkadaşlarıyla görüşmelerini sürdürerek, mezunlar derneğinde aktif görevler üstlenerek, şirket üst yönetimi ile iletişimini sıcak tutarak,  sektörel dernek faaliyet ve toplantılarında boy göstererek, rakip firma yetkilileri ile belirli aralıklarda bir araya gelerek, sivil toplum kuruluşlarında sorumluluklar alarak network oluşturma faaliyetleri içinde bulunuyorlar ve bu faaliyetlerden keyif alıyorlar.

Network oluşturamamaktan dolayı bugünlerde iş bulma zorluğu çekecek yöneticilerin yerine gelecek halef yöneticiler için durum daha farklı olacak. Onlar selefleri gibi yalnızca işe odaklanmayıp varsa yoksa işim-işyerim demeyecekler. Zamanlarının önemli bir kısmını ilişki geliştirmeye, şahsi tanıtımlarını yapmaya ayıracaklar.

Akıllarında hep “neme lazım, yarının ne göstereceği belli olmaz” endişesi olacak ve ihtiyatı elden bırakmayacaklar.   

 

Hüseyin Adanalı

11.03.2009

á Başa Dön

 

---

Krizde İK Biriminin İtibarı

Öncelikle temel matematik bilgilerimizi biraz hatırlayalım.

Bildiğiniz gibi toplama ve çıkarma işlemlerinde “sıfır” etkisiz elemandır. Daha açık bir ifadeyle bu işlemlerde sıfırın varlığı ya da yokluğu bir anlam ifade etmez. Olsa da olur, olmasa da olur. Çarpma ve bölmede bu işlevsizlik görevini “bir” rakamı üstlenir.

İnsan kaynakları fonksiyonu da ortaya çıktığı günden bugüne etkisiz eleman olmamak için büyük uğraş veriyor. Kuruluşun stratejik kararlarını etkileyen bir fonksiyon olmanın çabasını yıllardır gösteriyor. Bazı kuruluşlarda başarılı oluyor, bazılarında ise karşısına alması gereken uzun bir yol çıkıyor.

Malumunuz, kriz dönemlerinde ortalık toz duman. Birçok kuruluşta sıkı yönetim hakim. Böyle dönemlerde birçok fonksiyon, konunun öneminin farkında olup, gereği gibi davranamadığında etkisinin ve itibarının kaybı tehlikesi ile karşı karşıya kalabilir.

Bu tehlikeden etkilenme olasılığı en yüksek olan fonksiyonların başında da İK geliyor. Eğer İK birimi kriz döneminde “etkisiz eleman” konumuna düşüp, kuruluş içindeki tüm taraflar nezdinde adil ve tutarlı bir tavır sergileyemezse itibarını kaybetme ve işlevsizleşme sonucuyla karşı karşıya kalabilir.

İtibarını kaybetmiş bir İK biriminin kime ne faydası olur, bunu siz düşünün.

İsterseniz gelin, “Kriz dönemlerinde İK birimi nasıl etkisini artırır ve itibarını korur?” konusunda fikir jimnastiği yapalım.

Her şeyden önce İK biriminin kuruluşun tüm iş süreçlerine hâkim olması, değişen iş hacmine paralel norm kadro ayarlaması yapabilecek alternatifleri daha üst yönetim istemeden hazır etmesi gerekir. Böyle bir çalışma sağlıklı bir küçülme planının ideal unsurlarını içinde barındırmalı, plan devreye alındığında kurunun yanında yaşlar yanmamalı.

Diğer yandan İK birimi tüm çalışanların istek ve beceri haritalarını çıkarmalı, somut kanıtlarla “iyi”yi “potansiyel”i tüm karar vericilerin önüne tüm açıklığıyla koyabilmeli.

İK biriminin en önemli görevlerinden biri de kurumun içine pozitif enerji pompalamak, herkesi dibe çeken dedikodu mekanizmasını açık iletişimle ortadan kaldırmak. Ayrıca umutsuzluğa kapılan yönetici ve çalışanları “Kara Cuma” sürprizlerinden koruyarak geleceğe umut ve güvenle bakmalarını sağlamak da diğer önemli görevi.

Etkili İK birimleri kriz dönemlerinde kurum içinde iyileştirme projelerini tetikleyerek, kat edilecek çok yol olduğunu tüm taraflara hatırlatmalı. İç ve dış eğitim programları düzenleyerek azalan iş temposunu “gelişim faaliyetleri” ile ikame etmeli. “Öğrenme”nin en önemli umut aşılama yöntemi olduğu akıllardan çıkarılmamalı.  

Kriz dönemlerinde herkes zaman zaman maddi ve manevi fedakârlık göstermesini gerektiren anlarla karşılaşabilir. Bu gereksinimin ortaya çıktığı anlarda İK birimi ilgili tüm tarafların ellerini taşın altına koymasını temin etmeli, “adil ve paylaşımcı” bir fedakârlık planının yaşama geçmesini sağlamalı.

Kriz dönemi boyunca etkili İK birimleri içinde bulunduğu organizasyonun sürekliliği için her konuda tarafsız ve adil bir biçimde çalışmalı. Zaman zaman üst yönetim, orta kademe ve çalışanlarla ters düşmeyi göze almalı. Bu birim günün sonunda, sarıldığı evrensel ilkeler sayesinde haklı çıkacağını bilmeli, tüm gücüyle ilgili tarafları ikna etmek için çözümler üretmeli. 

Evet, haklısınız. Yukarıda anlatılan tüm gereklilikler adeta “Süpermen”i tarif ediyor. Kriz dönemlerinde ancak “Süpermen” olan veya olma gayreti içine giren İK birimleri “itibarını kaybetmeden, başı dik bir biçimde” bu dönemi atlatabilirler. Tüm bu çaba için ne kadro, ne bütçe gerekli; daha çok işini gönülden sevmek ve biraz da cesaret başarının püf noktası.

 

Hüseyin Adanalı

27.02.2009

á Başa Dön

 

---

Back To Basic (Esasa Dönüş)

Ekonomik krizin en önemli sorumlularından biri olarak görülen finans sektörü, bu badireyi atlatmanın yolunu işte böyle tanımlıyor.

Son yılların en büyük keşifleri olarak tanımlanan yeni finansal enstrümanlar, herkesin akıllarını karıştırmak ve enstrümanları keşfedenleri “büyük adam!” yapmaktan öteye geçmediği için yavaş yavaş tedavülden kaldırılıyor.

Akıllandıklarını vurgulayan finans sektörü ileri gelenleri, babadan kalma basit ve işlevsel ürünlere odaklanılacağının ilk sinyallerini veriyor. Buna göre, müşterilere daha güvenilir ve daha kullanışlı, az ama öz ürünle hizmet sunmanın daha akılcı bir yol olacağı düşünülüyor.

Bu sadeleşme ve esasa dönme gereksinimi yalnızca finans sektöründe hissedilmiyor.

İneğini mora boyama gayretine düşmüş, pazara çok ürün sunmayı farklılaşma olarak algılamış her kuruluş, marjinal pazar payı kazanmak için girdiği külfetin şimdilerde neye mal olduğunu yavaş yavaş anlıyor.

Otomotivden elektroniğe, dayanıklı tüketimden gıdaya, tekstilden kimya ve ilaca  her alanda, “yanlış farklılaşma algısı” kontrol edilemez bir ürün ve hizmet yelpazesi yarattı.

Pazarlamacılar, daha çok satmak için her ürünün tarifine el attılar. Büyük ciro vaatleriyle ürünlerin orasıyla burasıyla oynadılar. Rakamların cazibesi üst yönetimi yanılttı. Üretimciler gaza geldi. Derken, borçla harçla ardı ardına yatırımlar yapıldı. Bir de bakıldı; birkaç lokomotif ürünün dışında diğer ürünler satılmıyor, ambar raflarını süslüyor. Yalnızca mamul stokları şişse iyiydi. Hammadde ve yedek parça stokları da dağ olmuş, koyacak yer bulunmuyor.

Farklılaşma uğruna yapılanlar, devasa ürün mezarlıkları yaratmakla sınırlı kalmadı. Müthiş markalar (!) da yaratıldı. Daha sonra markalar bağımsızlıklarını ilan ederek, kendi organizmalarını kurdular, kendi kaynaklarını yarattılar. Gün geldi kardeş markalar birbirleri ile düşman oldu, kıyasıya birbirleriyle savaştılar. Üst yönetim daha çok kar elde etmek için bu kavgadan medet umdu. Zaman zaman bu kararının meyvelerini toplasa da dipte çoğu kez zarar yazdığını gördü.

Ancak devran döndü, talep azaldı. Büyük olan her şeyin, küçülme ve esasa dönme zamanı geldi.

Ürün portföyü şişmiş tüm firmalar şimdi ideal portföy karışımına ulaşmaya çalışıyorlar. Görünen o ki; eldeki atıl stokların erimesi zaman alacak, muhtemelen hurdacılara ve spot ürün satıcılarına gün doğacak.

 

Hüseyin Adanalı

17.02.2009

á Başa Dön

 

---

İK Yatırımcıları

Krizde yapılan doğru hamleler ilerleyen dönemlerde meyvelerini veriyor.

Cebinde parası olan bir gayrimenkul yatırımcısının kelepir bir arsa almasının arkasında yatan mantık bu.

Ya da bir sanayicinin bir üretim tesisini uygun fiyatla alıp mevcut kapasitesini artırması hep bu amaç için.

İster spekülatör deyin isterseniz yatırımcı; bu kişiler öngörüleri ve hisleri doğrultusunda böyle dönemlerde yatırım yapıyorlar, orta ve uzun vadede kazanıyorlar.  

Günümüzde fırsatlar dünyası yalnızca maddi kaynaklarla sınırlı değil. İnsan başta olmak üzere elle tutulamayan varlıklara yatırım yapıp, “1 koyup 10 almak” mümkün.

Nasıl mı?

Kriz döneminde kuruluşların zor duruma düşmesi ile birçok insan işsiz kalıyor. İşsiz kalan insanların önemli bir kısmının işten çıkarılmalarının ardında niteliksiz, düşük performanslı olmaları yatmıyor.

Bu durum tüm dünya için geçerli. Şu an ABD’de, İngiltere’de, Hindistan’da konusunda inanılmaz birikime sahip birçok kişi işsiz kalabiliyor. Arge, bilişim teknolojileri, üretim, lojistik, inşaat, mimarlık gibi birçok çalışma alanında nitelikli işsizler ekmek parası derdinde. Krizin geniş bir alana yayılmış olması ve aynı zamanda süresinin uzunluğu bu kişilerin “mobilite” sini doğal olarak artırıyor.

Diğer yandan mobilitesi daha sınırlı olan, yerel bazda bulunabilirliği zor pozisyonlarda uzmanlaşmış birçok kişi -başarılı satış danışmanları, satış sonrası hizmet çalışanları, üretim operatörleri- şu an için iş arıyor.

5-6 ay öncesine kadar birçok firmanın tüm bu pozisyonlar için fellik fellik uygun aday aradığını düşündüğümüzde, ortaya çıkan bu bolluk  İK yatırımcıları tarafından mutlaka değerlendirilecektir.

Şimdilik hızla genişleyen bu nitelikli işgücü havuzunu fark eden ve bu fırsatı değerlendirme adına adım atanların sayısı sınırlı olabilir.

Ancak yakın dönemde bu konuda hızla uyanacak ve ciddi hamleler yapacak kuruluşların ortaya çıkacağı kanısındayım.  Özellikle krizi kısmen daha yavaş atlatan, geleceğe umutla bakan böylelikle stresini daha iyi yönetmeyi başaran firmalar İK yatırımcılığına pekala soyunabilirler. Ve kriz döneminde boşta kalmış nitelikli kişilere yatırım yaparak orta ve uzun vadede bu yatırımın geri dönüşünü almaya başlayabilirler.

Yatırım yapmak kadar bu yatırımı üretken kılmak -hele böyle bir dönemde- çok çok daha önemli.

Yatırımı üretken kılmak için öncelikle nitelikli işgücü havuzuna ulaşmak, onlarla ilgilenildiğini hissettirmek, part-time veya proje bazlı işlerde bu kişileri çalıştırarak krizin yoğun hissedildiği dönemleri değişken gelir/gider dengesinde gözeterek götürmek akılcı bir yaklaşım olabilir.

Kanımca, bugünleri “gönülden bağlılığın ve yüksek performansın” tohumlarının ekildiği bir dönem olarak değerlendiren firmalar, güneş açınca “1 koyup, 10 almaya” başlayacaklar.

Bizden hatırlatması...

 

Hüseyin Adanalı

10.02.2009

á Başa Dön

 

 

Bağımlı İlişkiler

Öyle ilişkiler vardır ki; görünüşte devamlılık özünde de bağımlılık ön plana çıkar.

Bu tür ilişki tarzlarının en tipik örnekleri evli çiftler arasında görülür.

Bu tarz bir ilişki yaşayan çiftler; tüm yaşamları boyunca birbirlerini eleştirerek, birbirleriyle didişerek ve kıyasıya rekabet ederek ölünceye kadar birlikte yaşarlar. Bu ilişkiden zevk alırlar mı, onu bilemem. Ancak akıllarından zaman zaman ayrılık fikri geçse de bir türlü bu konuda bir adım atamazlar ya da adım atmak istemezler.

Bazı patron-yönetici ilişkileri de yukarıda bahsettiğim tarzda bağımlılık üzerinde gelişir.

Bu tür bir ilişki yaşayan bir arkadaşınızla ne zaman bir dost sohbetinde karşılaşsanız laf dönüp dolaşır, patronuna gelir. Patronunun ne kadar kontrolcü olduğunu, nasıl yetkiyi elinde tutup son kararı verdiğini, her konunun en ince ayrıntısına girip büyük resmi nasıl kaçırdığını size uzun uzun anlatılır. Şikayetleri bununla da bitmez. Yerine getirilmeyen taahhütler, yetersiz çalışma koşulları bu dertleşme sohbetlerinin vazgeçilmez unsurlarıdır. Sohbetin sonlarına doğru, patronu ile nasıl mücadele ettiğinin inceliklerini size en gizli formüller şeklinde büyük bir gururla sunar.

Bir başka gün de arkadaşınızın patronu ile karşılaşırsınız. Onun cephesinden de durum pek farklı değildir. “Bir sor bin ah işit” misali...

Zaten, profesyonel yöneticilerinden memnun patronlara pek rastlanmaz. Patronlara göre çoğu profesyonel yönetici; sorumluluk almaktan çekinir, hesabını kitabını bilmez, müsrifçe harcamalar yapar, işi büyütme noktasında yetersiz kalır. Anlaşılacağı üzere patronlar tarafında da şikayetlerin ucu bucağı yoktur. Her patron yöneticilerini yönetmek için kendine has yöntemler geliştirmiştir. Aranızda kalmak şartıyla büyük bir gururla yöntemlerini size aktarır.

İnsanın her iki tarafı da dinlerken adeta içi daralır, bayılmasına ramak kalır. Nasıl oluyor da bu kadar yıl birlikte çalışmayı başarmışlar diye düşünürsünüz ve elinizde olmadan konuya dahil olursunuz. Duruma yönelik birkaç ek tespit yapıp “karşılıklı kabullenmenin” yararlarından bahsederek, barış ortamı yaratma çabalarına katkı sağlamaya çalışırsınız. Ancak bu iyi niyetiniz, çoğu kez ters teper ve aksine ortamı daha da alevlendirir. Arkadaşınızın ağzı köpürür çok daha şiddetli bir şekilde öfkesini kusmaya başlar. Artık dayanamazsınız, sabrınız taşmıştır ve ağzınızdan baklayı kaçırırsınız: “O zaman,  ayrıl be kardeşim.”

Bu cümle arkadaşınızda şok etkisi yaratır. Karşınızdaki “bay şikayetçi” bir anda kaybolur, onun yerini “patronun en kuvvetli savunucusu” alır. Avukat rolüne soyunan arkadaşınız patronuna methiyeler düzmeye başlar. Ondan daha iyi bir patron bulmanın ne kadar zor olduğunu size uzun uzun anlatır.

O kritik cümleyi sarf etmenizden dolayı arkadaşınız oldukça rahatsız olmuştur. Artık size bir başka gözle bakmaya başlar. Siz de neye uğradığınıza şaşırmış bir şekilde, içinizden söylene söylene oradan uzaklaşmanın en kısa yolunu aramaya başlarsınız...

Kendinizi kötü hissedersiniz.

Tıpkı, kavga eden iki kişiyi ayırmaya çalışan “yoldan geçen o masumane kişi”nin en çok yumruğu yemesi gibi...

 

Eylem Ekelim, Sonuç Biçelim

Malumunuz, Ekim-Kasım-Aralık planlama aylarıdır. Her yıl bu dönemde herkes hummalı bir şekilde başta bütçe olmak üzere planlama çalışmaları yapar. Ancak bu yıl her yıldan daha farklı bir seyir gösteriyor.

Tüm dünyada yaşanan ekonomik gelişmeler öngörü yapmayı güçleştiriyor. Bu yüzden herkesin aklı karışık, işe nereden başlayacağını tam olarak bilemiyor.

Maalesef tek dert öngörü yapamamak değil. Aynı zamanda şirketlerin içi iki kutba ayrılmış durumda. Bu iki grup geleceği tanımlamada ortak bakış açısı oluşturmakta güçlük çekiyor. Geleceğe çok kötümser bakanlar çoğunlukta gibi gözükse de,  “o kadar da değil, canım” diyenlerin sayısı hiç de az değil. Ancak onlar, şimdilik susmayı tercih ediyorlar.

Tüm bu karışıklık içinde gerçek olan ve görmezden gelemeyeceğimiz şey, planlama yapmak zorunda olmamız. Çünkü planlama yapmadan günümüzde bir organizasyonu yönetmek neredeyse imkansız.

Eğer planlama  olmasaydı, organizasyonun en tepesinde yer alan yönetici hemen hemen her gün herkese ne yapacağını tek tek söylemesi gerekirdi ki, bu da ancak çok küçük boyutlu firmalar için mevzu bahis olabilecek bir yaklaşım...

Planlama yapmak, ekonomik durgunluk dönemlerinde “kafalarda oluşan endişeleri” dağıtmak açısından “merhem etkisi” yaratıyor. Konuşmak ve tartışmak, endişelerin boyutunu anlamaya ve kabullenmeye yardımcı oluyor.

Aslında, insanoğlu kolay adapte olan bir varlık. Lakin adapte olup eyleme geçebilmek için, insanın kafasında herşeyi oturtması ve ikna olması gerekiyor. Bu noktayı aştıktan sonra iş zaten kolay. Hedefe kilitlenip çalışmaktan başka bir iş kalmıyor...

Bu faydalardan dolayıdır ki, ekonomik durgunluk dönemlerinde daha fazla katılımla daha fazla zaman ayırarak planlama faaliyetlerine ağırlık vermek gerekiyor.

Ancak böylelikle kriz beklentisinin getirdiği durgunluk ve kötümserliği (buna kriz depresyonu da diyebiliriz) üzerimizden atıp eyleme geçebiliriz.

Aslına bakarsanız bu dönemlerde “az kazandım/çok kazandım”a kafa yormaktansa; günü kazanmaya odaklanmak çok daha değerli. Bu da planlı, uzlaşılmış hem günü hem de geleceği kazanmaya dönük eylemlerle mümkün oluyor.

Unutmayalım, hareket berekettir...

O zaman neden daha fazla bekliyoruz? Planlama yapmak için hemen harekete geçelim.

Bugünden eylemleri ekelim ki, gelecekte sonuçları biçebilelim.

 

Hüseyin Adanalı

07.11.2008

á Başa Dön

 

---

Ne Kadar Masada, Ne Kadar Sahada?

Ne kadar hassas bir denge haline geldi, bu durum. Zamanımızın ne kadarını masada analiz ve planlamalara ayıracağız, ne kadarını da sahada iç/dış iş ortaklarımızla geçirerek onların nabzını tutup, ilişki geliştireceğiz.

Bazılarınız, “Bu konu da nereden çıktı?” diyorsa hemen gereken bilgilendirmeyi yapalım ve konunun kritikliğini gözler önüne serelim.

Günümüzde artık herkesten işini başından sonuna kadar yönetmesi bekleniyor. Diğer bir deyişle mutfakta yemek pişirme sorumluluğu da pişirdiği yemeği müşterisine sunma görevi de kendisinde. Hal böyle olunca, kişi kendisine zamansal hedefler koymazsa dengeler şaşabiliyor ve böylece işler rahatlıkla sarpa sarabiliyor.

Diyelim ki, masada oturmayı abarttık sandalyemiz adeta vücudumuzun bir parçası haline geldi. Bir türlü sahaya çıkamıyoruz. İşimizi yalnızca rakamlarla ve başkalarının hazırladığı raporlarla idare etmeye çalışıyoruz.

Takdir edersiniz ki, böyle bir ortamda sahada olup biteni görmeden, dokunmadan gerçekleri anlamak ve doğru kararlar alıp aksiyona geçmek biraz şansa kalıyor. Sorun ve fırsatların boyutunu kestirmek, önemini ve yarattığı etkiyi farketmek neredeyse imkansız bir hal alıyor. Unutmayalım ki, birçok rakam herşey olup bittikten sonra ortaya çıkıyor. Ortalık toz duman olduktan sonra sorunların kök sebeplerine inmek inanılmaz güçleşiyor. Bir de kritik önlemleri almak için tren kaçmış oluyor. Günümüzde fırsatlar taze gıda gibi. Raf ömrü çok kısa. Tükettin tükettin, ertesi gün bayatlıyor. Başkaları fırsatları anında görüp, önünüzden çekip alabiliyor.

Gelelim, ikinci uç yaklaşıma.

Kendimizi sahaya atmışsız, o kapı senin bu kapı benim her yeri arşınlıyoruz. Günlük yangınların ortasına düşmüşüz. Elimizde hortum, bir o yana bir bu yana su tutuyoruz. Günler geçiyor yangınlar bitmiyor, aksine artıyor. İş içinden çıkılamaz bir hal alıyor. Anlayacağınız, sistematik hiçbir yaklaşım getirmeden günü kurtarmaya çalışıyoruz. Neden böyle oluyor derseniz, çünkü masada oturup analiz yapmıyoruz ve bir plan hazırlayıp sorunları tek tek ele alıp çözmüyoruz.

Gördüğünüz gibi iki uç yaklaşımda kendi içinde birçok riskler barındırıyor. Hüner, işimizin doğasına ve aynı zamanda dönemsel gereksinimlere göre bu iki nokta arasında doğru dengeyi bulmakta.

Satış işinde çalışıyorsak pazarlamaya göre zamanımızın önemli bir bölümünü sahada geçirmemiz çok normal. Ancak bu işi abartıp hiç masada oturmuyorsak, işte o zaman yandık. Dersini çalışmadan sahaya çıkmak, başı kesik tavuk misali ortalarda bilinçsizce dolaşmaya benziyor. Aynı şekilde pazarlama bölümünde çalışanlar da zamanının önemli bölümünü masada –buraya sırça köşk diyenler revaçta- oturarak geçiriyorsa, müşterilerini anlamak, ürünlerinin performansını takip etmek, satış kanallarının gereksinimlerini öğrenmek onlar için hayal oluyor.

Masa-Saha kavramı yalnızca bu iki departmanla sınırlı değil. İnsan kaynakları bölümü de masasından kalkıp çalışanların arasına katılmalı, muhasebe, bilgi teknolojileri, üretim, kalite, satınalma bölümleri de... Unutmadan bu gruba üst yönetimini de hemen dahil edelim.

Gerçekleri yerinde yaşamadan empatinin, empatinin olmadığı yerde işbirliğinin, işbirliğinin bulunmadığı yerde de verimlilik ve sinerjiden bahsetmenin bir hayal olduğunu akıllardan çıkarmayalım.

Lafı daha fazla uzatmadan hemen konuyu toparlayalım.

Öz cümle, iş yaşamındaki her profesyonel zamanını iyi yönetmeli. Bunu yaparken de ne kadar masada ne kadar sahada zaman geçirmesi gerektiğinin kararını doğru verebilmeli. Gereken dönemlerde -ki bu dönemler kendini belli eder- önceliklerini ayarlayabilmeli ve gerekli tarafa ağırlık vermeli.

Böylelikle doğru işi, doğru bir şekilde yaşama geçirebilmeli.

 

Hüseyin Adanalı

21.10.2008

á Başa Dön